Рыночная экономика

4. Какие потребуются  затраты на указанные выше  мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1. Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);
2. Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);
3. Текучесть кадров;
4. Потери времени (простои, болезнь);
5. Продолжительность рабочего дня;
6. Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных  целей была разработана следующая  структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

При разработке рекомендаций по совершенствованию организации  труда и его оплаты обязательно  нужно помнить, что коллектив  предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит  своего потенциального помощника или  заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько  человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

           - 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

           - система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

            - лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

- не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание  в оптимальном состоянии системы  обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

 Изучение практической  деятельности малых предприятий  позволяет нам выделить общие  характеристики эффективной системы  стимулирования труда и участия в прибылях:

        - непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

         - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

          - отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

           - соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

           - принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

           - не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

           - плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

          - в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной  системы должна существовать система  регулярного пересмотра зарплат  в два этапа: на первом — заплаты  пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в  малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти  такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться  выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и  средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует  избегать оправданий сотрудников в  случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения  проблем, а не при исправлении  сделанного. Это заставит подчиненных  проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем  открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Целью работы является изучение формирование заработной платы в  управлении системы персоналом организации, и выявление путей и направлений  повышения деятельности персонала  на предприятии с помощью мотивации  и стимулирования.

Исследования подтвердили  актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы  труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы  в повышении трудоспособности и  результативности персонала.

Именно менеджмент предприятия  принимает решение об использовании  той или иной формы оплаты труда  и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность  используемой системы оплаты труда  и эффективность ее воздействия  на социально-производственную систему предприятия.

При планировании и организации  работы руководитель определяет, что  конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, эффективно двигаться навстречу цели. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности  более сложны и трудны.

Диагностика организаций  часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них  организация хочет: дальние цели, приоритеты, критерии оценки, границы  дозволенного.

Только комплексный  подход дает возможность повысить эффективность работы предприятия путем использования мотивации и стимулирования при помощи системы оплаты труда. Таким образом, реальность заработать за выполнение своих обязанностей плюс возможность заработать за перевыполнение задач и за вклад в общий результат предприятия и может рассматриваться как социально-экономический феномен мотивационной системы оплаты.

Использование системы  оплаты труда, ориентированной на мотивацию  персонала без формирования социально  – психологического климата и  корпоративной культуры малоэффективно

 

 

                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     Список использованных источников

 

1. Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой  деятельности: Учеб. пособие. /  М.С. Абрютина. - М.: Дело и Сервис, 2003. – 560 с.
2. Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. – М.: Экономика, 2006. – 352 с.
3. Баканов, М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. / М.И. Баканов. - М.: Экономика , 2006. – 433 с.
4. Бланк, И.А. Торговый менеджмент. / И.А. Бланк. – К.: Украинско-Финский институт  менеджмента и бизнеса, 2003. – 447 с.
5. Бланк, И.А. Управление торговым предприятием. / И.А. Бланк. - М.: Ассоциация авторов и издателей. Тандем. Изд-во ЭКМОС, 2004. – 361 с.
6. Вейл, П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. – М.: Новости, 2006. – 394 с.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 655 с.
8. Герчикова, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Герчикова. - М.: Наука, 2006. – 425 с.
9. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. – 463 с.
10. Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002. – 541 с.
11. Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2005. – 418 с.
12. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. – 2-е изд. изм. доп. / В.И. Кнорринг. – М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2007. – 586 с.
13. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. -  М.: ГАУ, 2003. – 622 с.
14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2004. – 592 с.
15. Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / О. Родин // Менеджмент. - 2005. - №7. – С.12 – 17.
16. Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник. / В.К. Скляренко, В.М. Прудников.– М.: ИНФРА-М, 2006. – 618 с.
17. Управление персоналом организации: учебник для  вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова  - М.: Инфра - М, 2004. – 712 с.
18. Чижов, Н.А. Персонал торговой отрасли: технология, управление, развитие. / Н.А. Чижов. – М.: «Анкил, 2003. – 472 с.