Роль аудита в функциях контроля

• обратной связи между сотрудниками, обусловленной выполнением ими своих функций;
• обратной связи между менеджерами, операционными подразделениями и центрами ответственности;
• обратной связи между деятельностью операционных подразделений, видами деятельности и достигнутыми результатами.

В целом можно сделать  вывод, что в основу внутреннего  аудита и его развития должны быть положены современные концепции  единого экономического и учетного пространства, а также концепции оперативного, тактического и стратегического управления.

2.2 Современные подходы в организации системы внутреннего аудита

Службы внутреннего аудита сегодня существуют в большинстве крупных и многих средних российских компаниях. Немало руководителей компаний, где таких подразделений еще нет, задумываются об их создании. Интерес к внутреннему аудиту обусловлен, по нашему мнению, рядом факторов.  
Во-первых, это желание и насущная необходимость для собственников и менеджмента упорядочить бизнес-процессы в компании, что во многих случаях может привести к весьма ощутимой экономии средств. 
Во-вторых, потребность совета директоров (наблюдательного совета) в независимом и объективном источнике информации о состоянии дел в компании.

В-третьих, необходимость сокращения издержек на многочисленные контрольные подразделения в компании путем создания службы с широким спектром зон ответственности.

За последние годы внутренний аудит проделал большой путь в своем развитии и добился значимых успехов в вопросе признания со стороны высшего руководства компаний. Тем не менее, сегодня внутренний аудит вновь оказался на пороге перемен. Эти перемены назревали давно, и нынешний кризис лишь ускорил процесс.

В быстро меняющихся условиях ведения современного бизнеса существуют большая потребность во внутреннем аудите и большие возможности для внутреннего аудита. Важным является перенацеливание внутреннего аудита на наиболее значимые риски, которые могут определить успех или неудачу организации. Для этого от подразделений внутреннего аудита требуется лучшее понимание наиболее существенных рисков и их влияния на организацию.

Можно было бы предположить, что эта выдержка из недавнего исследования на тему роли внутреннего аудита в современных условиях. Однако... Источником является исследование «Внутренний аудит: переоценка ценностей», проведенное компанией КПМГ в уже далеком 1999 году, вскоре после кризиса на фондовых рынках 1997-1998 гг., за которым последовал мировой экономический спад.

Именно в конце 20 — начале 21 века внутренний аудит прошел этап серьезных изменений. Тогда стремительный рост интереса к внутреннему аудиту был вызван возросшим вниманием собственников к состоянию системы внутреннего контроля компаний и изменениями в законодательстве многих стран, в том числе, принятием широко известного закона Сарбейнса-Оксли [7]. В результате, с одной стороны, возросла потребность советов директоров и менеджмента компаний во внутреннем аудите, как независимой функции оценки системы внутреннего контроля. Но с другой стороны, внутренние аудиторы во многих компаниях были направлены стройными шеренгами на тестирование и документирование внутренних контролей (прежде всего, в области составления финансовой отчетности) своих компаний, погрузившись в довольно рутинную работу. Происходящий в тот момент процесс переориентации внутреннего аудита от традиционных циклических проверок систем внутреннего контроля к риск-ориентированным аудитам замедлился, а участие внутренних аудиторов в построении системы управления рисками и вовсе отошло на третий план.

В результате компании столкнулись с реализацией наиболее значимых рисков на фоне неэффективных систем управления рисками или отсутствия таковых.

Могли внутренние аудиторы сделать больше, чтобы помочь своим  компаниям не оказаться в нынешней нелегкой ситуации? Представляется, что могли. Это подтверждают и результаты недавнего исследования, проведенного исследовательским центром Международного института внутренних аудиторов (The Institute of Internal Auditors) — 52% респондентов полагают, что служба внутреннего аудита их компании могла бы сделать больше в вопросе определения ключевых рисков и смягчения негативных последствий для компании в случае их реализации. (Противоположного мнения придерживаются 23% респондентов.)

Для этого необходимо было, во-первых, сфокусироваться на наиболее значимых по степени своего воздействия на организацию рисках (рисках высокого уровня), в том числе стратегических. Во-вторых, необходимо было суметь довести до понимания заказчиков (совета директоров и высшего исполнительного руководства) то, что сами заказчики не всегда готовы были услышать и воспринять. Но именно в этом и заключается роль внутреннего аудита.

И здесь встают два вопроса, ответы на которые важны для определения последующего пути развития внутреннего аудита.

Вопрос первый — об уровне вовлеченности внутреннего аудита в дела компании или, иначе говоря, уровне воздействия на деятельность компании. Будет ли сфера внутреннего аудита ограничиваться традиционными областями — операционными, финансовыми и комплайенс рисками — или же внутренний аудит выйдет на уровень стратегических рисков? (Именно стратегические риски несут в себе наибольшие угрозы для компании, приводящие к значительным убыткам и банкротствам.) С другой стороны, готовы ли советы директоров и высшее исполнительное руководство компаний видеть внутренний аудит в этой роли?

Представим гипотетическую, а для некоторых руководителей служб внутреннего аудита — вполне реальную ситуацию, когда внутренний аудитор в первой половине 2008 года приходит к генеральному директору с разумной мыслью, что экономический рост не бывает бесконечным, пузыри (на фондовом рынке, кредитном рынке, рынке недвижимости и т.п.) имеют обыкновение лопаться, безудержный рост цен на сырье сменяется их резким падением. Поскольку эти закономерности никто не отменял и никто не опроверг, внутренний аудитор предлагает генеральному директору вместе поразмыслить над текущей ситуацией. Возможно, целесообразно было бы отложить или вовсе отказаться от очередной покупки убыточных иностранных предприятий на пике их стоимости, не начинать строительство нового производственного объекта, не заключать договор со 100% предоплатой на приобретение дорогостоящего оборудования, не выдавать миллиардный кредит под залог товарных запасов и т.п. Что бы на это ответил генеральный директор? Скорее всего, посоветовал бы внутреннему аудитору занять место генерального директора, если тот такой умный. Или же просто отправил бы внутреннего аудитора восвояси — ведь каждый должен заниматься своим делом. И поступил бы именно так, даже если бы разделял мнение аудитора. Потому что, прислушайся генеральный директор к мнению внутреннего аудитора, выскажи сомнения собственнику или на совете директоров, это привело бы к неудовольствию собственника, совета директоров с непредсказуемыми последствиями для генерального директора. Ведь в последние годы считалось дурным тоном не верить в наступление эры непрекращающегося роста.

Должен ли был внутренний аудитор довести свое мнение до совета директоров, если этого не сделал генеральный директор? И готов ли был совет директоров прислушаться к мнению внутреннего аудитора?

Ответ на первый вопрос определяется в каждом конкретном случае, прежде всего, исходя из степени зрелости службы внутреннего аудита и уровня профессионализма внутренних аудиторов. Это в высшей степени ответственное решение для любого руководителя службы внутреннего аудита.

При ответе на второй вопрос представляется, что совет директоров еще в меньшей степени, чем менеджмент, был готов прислушаться к мнению аудитора.

Во-первых, потому что члены совета директоров ничем не рисковали, утверждая рискованные стратегии, предложенные менеджментом. Во-вторых, они не всегда были готовы выступить вразрез с мнением собственника, требовавшего экспансии на новые рынки, приобретения новых зарубежных активов, участия в новых проектах, роста показателей деятельности и т.д. (Вновь во всей остроте встал вопрос наличия действительно независимых директоров в советах директоров компаний.) А с собственником для компании, как известно, связаны самые большие возможности, но и самые большие риски. В-третьих, члены совета директоров в излишней степени полагались на мнение менеджмента в вопросе стратегических рисков, при этом не всегда обращаясь к внутреннего аудиту, чтобы услышать его точку зрения. Можно констатировать, что роль внутреннего аудита в вопросе управления рисками в значительной степени недооценивалась [9].

Для налаживания эффективного взаимодействия советов директоров и внутренних аудиторов в вопросе управления рисками необходимо выполнение ряда предпосылок. Первое — включение в советы директоров независимых директоров, независимых де факто. Второе — желание совета директоров использовать потенциал службы внутреннего аудита. Наконец, важно, чтобы члены совета директоров понимали, что проблема не в контроле, а в рисках. Иными словами, риски первичны, в то время как контроль является ответом на риски, инструментом реагирования на риски. Именно поэтому внутренний аудит наряду со своей традиционной ролью в оценке надежности и эффективности системы внутреннего контроля может и должен играть более активную роль в вопросах управления рисками, в том числе и стратегическими рисками. При этом, безусловно, не подменяя, менеджмент компании.

Формы и способы участия могут быть самыми разнообразными и зависят от степени зрелости системы/процессов управления рисками в компании. Начиная с участия в обсуждении соответствующих вопросов на заседаниях различных комиссий и комитетов, проведения рабочих встреч с руководителями различного уровня и заканчивая выступлением в роли локомотива при построении/реорганизации системы управления рисками. И, конечно же, проведение внутренним аудитом независимой оценки надежности и эффективности системы управления рисками на этапе, когда она начнет функционировать.

Второй вопрос, ответ  на который определит последующий путь внутреннего аудита — это соотношение между аудиторскими проверками и консультационной деятельностью внутреннего аудита. Является ли внутренний аудит, в большей степени, проверяющим или консультантом. И каково должно быть оптимальное соотношение между двумя этими видами аудиторских работ.

На аудиторские проверки как таковые в последние годы отводилась львиная доля времени служб внутреннего аудита. Консультационные проекты отошли на второй план, особенно после громких корпоративных скандалов начала 21 века, связанных с масштабными фальсификациями отчетности и другими злоупотреблениями со стороны высшего руководства компаний. На тот момент сильно было убеждение, что доля консультационной работы во внутреннем аудите должна быть уменьшена. Но сегодня этот вопрос снова стоит в повестке дня.

И хотя практика различных компаний в этом плане очень сильно отличается, представляется, что роль внутреннего аудитора как консультанта все же недооценивается. Сегодня стали громче звучать голоса тех, кто полагает, что внутренний аудит мог бы принести большую пользу, оказывая менеджменту консультационную поддержку в режиме реального времени, прежде всего, в вопросе управления рисками. Приведем лишь часть возможных областей консультационного участия внутреннего аудита: обсуждение стратегических рисков с менеджментом и советами директоров; рекомендации по перестройке системы внутреннего контроля в связи со снижением текущих расходов компаний (чтобы снижение расходов шло не в ущерб системе контроля); участие в создании/реорганизации системы управления рисками[10].

Таким образом, будущее внутреннего аудита зависит от умения внутренних аудиторов извлекать уроки и способности выбрать путь, который приведет к повышению его результативности и востребованности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современной  экономической ситуации, когда и  внешняя, и внутренняя среда компании сталкиваются с рисками самого широкого спектра (падение спроса, потеря ликвидности, срывы в поставках сырья и материалов, трудности с кредитованием, рост внутренней напряженности среди сотрудников компании и др.), не говоря уже о многократно возрастающих рисках различного рода злоупотреблений. При такой ситуации роль внутреннего аудита становится как никогда важной. Сегодня происходит трансформация внутреннего аудита в инструмент оценки рисков, наблюдается смещение акцентов от оценки отдельных операций к оценке рисков в деятельности компании в целом. При этом нормой во внутреннем аудите является использование риск- ориентированного подхода при планировании и выполнении аудиторских заданий. В условиях экономического кризиса необходимо выявлять риски, угрожающие жизнеспособности компании, и без промедления принимать меры по их предотвращению. Журнал рисков должен рассматриваться как требующий постоянного внимания «живой организм», а не просто как ежеквартальный документ.

Элементами системы  внутреннего контроля экономических  субъектов являются внутренний аудит  и управленческий контроль. Внутренний контроль создается для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руководства, охраны активов, обеспечения полноты и точности документации и всей внутрифирменной информации о производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. При этом реализация целей управления в системе внутреннего контроля возложена во-первых, на организационно-технический механизм (включающий процедуры контроля, внутреннюю регламентирующую нормативную документацию и т.п.) и, во-вторых, на специальные контрольные подразделения - управления (отделы) внутреннего аудита.

Действительно, нужно  отметить, что несколько лет назад  внутренний аудит соответствовал содержанию первичной ступени внутреннего контроля. В настоящее время внутренний аудит применяется наряду с внутренним контролем и независимо от него. Из форм и методов внутреннего контроля формируется внутренний аудит, но являясь самостоятельной организационной формой внутреннего контроля, он сосуществует наряду с ним и выполняет самостоятельные функции. В условиях развития новых форм и методов управления внутренний аудит, организуемый в форме службы аудита на каждом крупном предприятии неисполнительными органами управления (генеральным и финансовым директором), а Советом директоров, Наблюдательным советом и другими институтами собственников предприятия, становится независимым консультационным центром управления.