Понятие, виды контроллинга и возможности его применения на предприятиях РФ

4.  Снижение производственной  себестоимости. Это может быть  достигнуто за счет бюджетирования  общепроизводственных/общецеховых  расходов. Планирование накладных  производственных расхо­дов выявляет  многие непроизводительные затраты,  которые осуществляются «де факто», но не создают дополнительную  ценность для компании.

5. Снижение производственной  себестоимости за счет пересмотра  нормативов и технологических  карт. Один из необходимых шагов  в рамках производственного учета  — пересмотр технологических  карт и нормативов, большая часть  которых сохрани­лась с советских времен. Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотра нормативов в большинстве случаев можно ожидать эффект от оптимизации производственной себестоимости в диапазоне от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.

6. Изменения в структуре  запасов готовой продукции и  материалов. Производство многих  предприятий определяется планом  производства, а не планом продаж. В результате, с одной сторо­ны, нехватка необходимой продукции, а с другой

- излишки на складе  невостребованных потребите­лями товаров. Решением данной проблемы может являться жесткая связь бюджетов продаж и произ­водства. Это потребует понимания сотрудниками процесса планирования продаж и специфики производственного процесса. Результат согласованной работы коммерческой и производственных служб

- это снижение неликвидных  запасов и вероятности отсутствия  на складе востребованной продукции.  Так, в результате внедрения  на предприятии СУУ остатки  товарно-материальных запасов могут  сократиться на четверть, что  позволит повысить при­быль предприятия за счет экономии на процентах по кредитам на многие тысячи в год.

7. Структурные изменения  в компании. Как пра­вило, к процессам,  которые выполняют внутренние  службы в компании, относятся  как к бесплатным ресурсам  и не задумываются об их  эффективности. Например, в результате  реорганизации СУУ руководство  может увидеть реальные затраты  на содер­жание отдельного подразделения  компании. Не­редко оказывается,  что компании выгоднее перейти  на обслуживание в стороннюю  компанию, нежели обслуживать данный  объем работ собственными силами. Так, например, в результате реорганизации  транспортного подразделения компания  может сэкономить значительные  финансовые средства.

8. Оптимизации кредитного  портфеля. Кредитные линии для  большинства предприятий являются  дефицитным ресурсом, что ставит  перед финансо­вой службой первоочередную задачу постоянного поиска новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Это можно считать следствием отсутс­твия и/или неоптимального использования финан­совых бюджетов. Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; повысить финансовый рычаг; избежать кассовых разрывов.

9. Возможности по привлечению  инвестиций. Отсутствие оперативной  и достоверной консо­лидированной отчетности является одной из на­иболее типичных проблем предприятий, которые привлекают инвестиции. Эта проблема может быть решена путем создания пакета отчетности, который включал бы в себя: бюджет баланса и сам баланс; бюджет и отчет о движении денежных средств; бюджет и отчет о доходах и расходах.

Наличие консолидированной  управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствует  о высокой культуре финансового  менеджмента, но и является лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с  финансовыми партнерами.

10. Поддержка при соблюдении  нормативных актов. Меняются законодательные  акты Российской Федерации, что  также сказывается на системе  управленческого учета. Для четкого  соблюдения нормативного документа,  а также многих других предприятию  требуется налаженная информационная  система управления, какой является  система управленческого учета  и анализа.

Все перечисленные выше эффекты  являются важным аргументом при принятии решений о постановке и реорганизации  СУУ в любой компании.

Несмотря на значимость различных  видов риска, связанных с постановкой  СУУП, все же основным риском, связанным  с внедрением ERP-системы, часто называют риск незавершения этого проекта. Действительно, при внедрении ERP-системы существует такой риск. Этот тип риска характеризуется значительной неопределенностью, и предварительно учесть его достаточно сложно. Но даже в случае успешного внедрения, и в этом можно убедиться на опыте многих предприятий, сохраня­ются риски нецелесообразности и неэффективности использования ERP-системы. Это можно определить как риск недостижения истинных целей использования СУУП. Это возможно в двух случаях: либо на предварительном этапе внедрения экономические цели внедрения системы не были определены или же определены неправильно, либо уже в ходе внедрения или эксплуатации системы удалось добиться реализации только локальных задач управления.

Использование ERP-системы  эффективно лишь в случае комплексного решения всех задач управления: планирования, ведения бухгалтерского и управленческого  учета, контроля и т. д., причем на всех уровнях менеджмента. Данные ERP-системы  будут недостоверны, если с ее помощью  будет автоматизирован только управленческий учет без автоматизации бухгалтерского учета. Использование системы будет  также неэффективно, если ее средствами автоматизированы бухгалтерский и  управленческий учет, но не решается весь комплекс задач управления: производственного  планирования, цехового управления и  т.д. Система будет малоэффективна, если для среднего и низшего уровня менеджмента компании, включая производственных мастеров, технологов, менеджеров различных  служб и т. д., она будет только дополни­тельной нагрузкой, а не инструментом для принятия решений. Это достаточно существенный тип рисков, значительно снижающий экономическую целесообразность использования данного класса систем.

При попытке оценить различные  риски при внедрении учетно-управленческих систем можно выделить четыре основные сферы: роль высшего руководства  и ведущих специалистов, организация  проекта, правила формирования проектной  коман­ды и, наконец, управление изменениями.

Следует принимать во внимание, что если компания вовремя и точно  сможет определить риски на основных этапах проекта по постановке СУУП и предпринять все необходимые  действия для их устранения или минимизации, это позволит сэкономить ей значительные ресурсы и тем самым повысить эффективность действующей СУУП.

Основные проблемы при внедрении управленческого  учета

Исходя из практики внедрения  управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается  в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это  приводит к неверному определению  решаемых задач. Часто встречаются  случаи не только отсутствия единой нормативной  базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера  проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение  управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций  и должностных обязанностей, что  вызывает недовольство персонала. Часто  ставятся нереальные цели и сроки, а  также возможны слабые планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности  и несвоевременности предоставления информации, и даже намеренной фальсификации  данных. Таким образом, с одной  стороны, система управленческого  учета на предприятии является главным  инструментом для планирования деятельности и осуществления оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации. С другой стороны, наличие системы управленческого учета существенно повышает инвестиционную привлекательность компании.

На российских предприятиях управленческий учет еще не нашел  широкого распространения. Этот вид  учета является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятия выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, пользуясь данными  управленческого учета, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов  и точнее обосновать рекомендации для  улучшения работы предприятия. Оценить  по досто­инству возможности систем управленческого учета на предприятии могут производители, работающие в условиях реального рыночного хозяйства.

Говоря о направлениях дальнейшего развития управленческого  учета в России, в качестве возможных  примеров можно привести концепции  контроллинга и стратегического планирования. Организация системы контроллинга характерна для ведения учета для целей управления в Германии и США, однако интерес к ней проявляется и на российских предприятиях. Контроллинг — явление более емкое, более разнообразное по включаемым в него целям, задачам, функциям и методам. Контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения целей предприятия, интегрирующую учет, оперативное и стратегическое планирование и анализ, контроль затрат и результатов, маркетинг и принятие решений в единую систему управления предприятием. Таким образом, по сравнению с системой управленческого учета контроллинг охватывает новые элементы: разработку стратегии, координацию целей, управление маркетингом. Стратегическое планирование — также одно из направлений совершенствования управленческого учета. Как следует из названия, основное внимание здесь направлено на управление будущим предприятия: выявление долгосрочных целей, путей раз­вития предприятия, формирование стратегии, способствующей достижению этих целей, контроль и анализ хода реализации разработанной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения.

Учитывая, что наша экономика  находится в глубоком кризисе, программа  правительства по стабилизации экономики  включает ряд рациональных мер (реформирование экономики, реформа налоговой системы) по выходу страны из кризиса.

Мировой опыт показывает, что  выход из кризиса облегчается  за счет «новых» технологий управления бизнесом – долгосрочного планирования и системы контроллинга.

Технология действительно  новая, несмотря на более чем 70летний опыт в долгосрочном планировании в  России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического  отличается по ряду параметров. Главное  – планировать необходимо не в  плановой экономике, а в условиях рынка. Поэтому, планирование должно быть построено на основе многоальтернативности.

Основа планирования полностью  меняется. Все что мы планируем (показатели, тенденции, мероприятия) должно поддаваться  оперативному и стратегическому  учету, контролю и управлению.

Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе  учета. Главный девиз: «планировать то, что поддается учету, контролю и управлению».

Долгосрочное планирование должно основываться на системе контроллинга.

Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы :

1.  Ананькина, Е. А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 280 с.

2.  Анискин, Ю. П. Планирование и контролинг / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. - М.: Омега-Л, 2005. - 257 с.

3.  Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева.- СПб.: Питер, 2006. - 386 с.

4.  Карминский, А. М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - М. : Финансы и статистика, 2002. - 256 с.

5.  Петренко, С. Н. Контроллинг / С. Н. Петренко. - Казань : Ника- Центр, 2004. - 174 с.

6.  Попова, Л. В. Контроллинг / Л. В. Попова, Р. Е. Исакова, Т. А. Головина. - М. : Дело и сервис, 2003. - 327 с.

7. Попченко, Е. Л. Бизнес - контроллинг / Е. Л. Попченко,

Н. Б. Ермасова. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 412 с.

8. Фолльмут, Х. Й. Инструменты контроллинга / Х. Й. Фолльмут. -

М.: Омега-Л, 2007. - 396 с.

9. Хан, Д. Планирование и контроль: Стоимостно¬

ориентированные концепции  контроллинга / Д. Хан, Х. Хунгенберг. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 416 с.

10. Шигаев, А. И. Обеспечение долгосрочной доходности предприятий на основе стратегии развития / А. И. Шигаев. // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №5. - С.13-15.

11.  Шигаев, А. И. Проблемы и перспективы бюджетирования на предприятиях / А. И. Шигаев. // Современный бухучет. - 2003. - №5.- С.34-37.

12.  Шигаев, А. И. Стратегия, ориентированная на доходность / А. И. Шигаев. // Управление собственностью. - 2007. - №4. - С.25-29.

13. Шигаев, А. И. Целевое калькулирование себестоимости продукции (методика Target Costing) / А. И. Шигаев. // Современный бухучет. - 2004. - №3. - С. 53-55.

14.   Теплякова, Т.  Ю. Контроллинг :учебное пособие / Т. Ю. Теплякова. - Ульяновск :УлГТУ, 2010. - 143 с.

Z P0Q0'

Для проверки силы связи между затратами  и объемом выпуска