Понятие, виды контроллинга и возможности его применения на предприятиях РФ

где y - суммарный объем переменных затрат (на весь выпуск);

a_: - коэффициент пропорциональности (величина переменных

затрат на единицу выпуска); х - объем выпуска.

Зависимость смешанных затрат от объема выпуска можно описать  линейной функцией, содержащей свободный  член:

у = а₁ x + а₀,

где у - суммарная величина смешанных затрат; a_lx - переменная часть смешанных затрат; а₀ - постоянная часть смешанных затрат.

Метод наименьших квадратов дает следующие формулы для вычисления параметров зависимости затрат от объема (горизонтальная черта обозначает, что берут среднюю величину):

 

_ ху - ху - -

Ух = а₀ + а_хх; а_х = ⁷ ₂ ^ ; а₀ = у - а₁х ,

о _х

х

_2

 

где ^ах - дисперсия х, т. е. сумма квадратов отклонений значений х от среднего значения х, деленная на количество наблюдений, т. е.

_о 2 =^{(х - х} )¹

^х П ’

где n - количество наблюдений.

Для вычислений можно использовать готовые компьютерные программы.

При использовании метода наименьших квадратов возникают  следующие проблемы:

• нехватка статистической информации (чтобы результат был точным, необходимы данные примерно за год по месяцам);
• инфляция;
• неточность исходных данных.

 

Чтобы статистический анализ был корректным, необходимо

устранить влияние инфляционного  фактора - перевести все величины в

цены базового периода. Для  этого затраты за каждый период нужно

умножить на I - индекс роста цен по сравнению с базовым периодом:

 

PQ

1. = -^L

PQ

00

где Р - цена затраченного ресурса;

Q - количество затраченного ресурса;

1. 1 - индексы, указывающие, что величины берутся соответственно для базового и отчетного периодов.

Если цены на различные  составляющие затрат менялись равномерно, для упрощения расчетов можно  рассчитать сводный индекс цен:

используют статистические показатели: коэффициент корреляции,

ошибку модели, ошибку нахождения коэффициентов.

Коэффициент корреляции показывает, какая часть колебаний затрат зависит от объема выпуска. Этот коэффициент  принимает значения от -1 до +1 и рассчитывается по формуле:

л

r = а_л

a_v

V ^v У

Для расчета коэффициента корреляции можно использовать готовые  компьютерные программы. Чем больше модуль г, тем сильнее зависимость.

Сила связи в зависимости  от модуля коэффициента корреляции г:

Слабая 0,1 — 0,3

Умеренная 0,3 — 0,5

Заметная 0,5 — 0,7

Высокая 0,7 — 0,9

Очень высокая 0,9 — 1,0

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1. сервисная (предоставление необходимой информации для управления);
2. управляющая функция контроллинга ;
3. функция внутреннего контроля

 

В обобщенном варианте основные функции и задачи контроллинга можно представить следующим образом.

Учет:

- сбор и обработка информации;

- разработка и ведение системы внутреннего учета;

- унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

- информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

- формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

- установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

- координация процесса обмена информацией;

- координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

- проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

- составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

- определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

- сравнение плановых и фактических величин для измерения и

оценки степени достижения цели;

- определение допустимых границ отклонений величин;

- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое  обеспечение:

- разработка архитектуры информационной системы;

- стандартизация информационных носителей и каналов;

- предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

- сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

- разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

- обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

- сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;

- сравнение с конкурентами;

- обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

- проведение калькуляции для особых заказов;

- расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

- экономического состояния организации;

- понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

- размера организации (численность, объем производства);

- уровня диверсификации производства, номенклатуры выпус¬каемой продукции.

 
2. Стратегический  учет и стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического  контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития (табл. 2.1). Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может  обеспечить более эффективное, чем  у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем  клиентов, то это означает его способность  генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно  разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического  планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического  управления прогноз изменений внешних  условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Направления  анализа в стратегическом контроллинге

 

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели;
• оформление и оценка стратегии;
• принятие стратегического решения.

Стратегические  цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и  оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также  вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического  планирования сильно затруднена.

Стратегическое  решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных  приоритетов, то сокращается число  наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения  ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Ответственность за обоснованность стратегических планов несет стратегический контроль.

При формировании концепции стратегического контроля

необходимо учитывать  и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным

путем сравнения плана  и факта (т. е. по статистике за прошедший  период) и сравнения плана с  реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического  контроля сопряжена с большим  числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений.

Проблемы измерения связаны  с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности  стратегического планирования, что  затрудняет действия с контролируемыми  величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая

взаимоотношения между подразделениями  и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению  краткосрочных оперативных целей  структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных  подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как  механизм мотивации сотрудников  ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений  проявляется в недостаточной  готовности руководства предприятия  делать общедоступным для контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин;
• проведения контрольной оценки;
• принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование  контролируемых величин. В качестве

контролируемых величин  следует рассматривать объекты  контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут  быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и  риски, предположения- сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной  оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения  по результатам стратегического  контроля. По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.