Понятие, виды контроллинга и возможности его применения на предприятиях РФ

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического  баланса, основанные на балльной или  процентной оценке и сопоставлении  сфер деятельности предприятия. При  этом устанавливаются различные  внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться  как в форме классической схемы  баланса, так и в виде диаграммы  в полярных координатах. Зачастую при  сравнении балансов производится наложение  стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

3.Оперативный  учет и контроллинг.

 

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического  контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Отличия представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Отличительные особенности  оперативного планирования в сопоставлении

со стратегическим планированием

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все  уровни с основным упором на среднее  звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем  не структурировано	Относительно  хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь  из внешней среды	В первую очередь  из самого предприятия
Альтернативы  планов	Спектр альтернатив  в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация  на отдельных важных позициях	Охватывает все  функциональные области и интегрирует  их
Степень детализации	Невысокая	Относительно  большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успехов (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

Основное различие между  стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

4.Опыт организации  контроллинга в западном управленческом учете и проблемы его адаптации в РФ. 
 
На российских предприятиях управленческий учет - это, прежде всего система сбора и анализа информации о деятельности предприятия, которая полно и объективно отражает результаты его хозяйственных операций и ориентирована на потребности руководства и собственников компании. И лишь во вторую очередь эта система используется для управления затратами на уровне центров ответственности и видов деятельности.

Поскольку у российских предприятий  система управленческого учета, как уже говорилось, ориентирована  на отражение и накопление информации, она должна основываться на базовых  бухгалтерских принципах.

Правила управленческого  учета могут базироваться на международных  стандартах финансовой отчетности (МСФО), зарубежных национальных стандартах (US GAAP, UK GAAP и т. д.), российских правилах ведения бухгалтерского учета.

Для успешной организации  управленческого учета в зависимости  от отраслевых особенностей производства и целевой установки прежде всего целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать: места возникновения затрат; центры ответственности; носители затрат. Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет. На предприятиях возможны четыре варианта организации управленческого учета.

При первом варианте управленческий учет полностью выделяется из финансового  посредством ведения специальных  отражающих, зеркальных счетов. Первый вариант организации управленческого  учета принят во Франции, Бельгии  и в некоторых африканских  и латиноамериканских государствах. Для учета затрат и результатов  используются синтетические счета  и субсчета первого порядка, а  также аналитические счета. При  первом варианте специальный счет, связывающий финансовый учет с управленческим, ведется в управленческой бухгалтерии, а при втором варианте — в финансовой.

При втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится автономным, и в нем используются три класса счетов. Счета управленческого учета ведутся параллельно со счетами финансового учета, а взаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы распределительных счетов. Второй вариант организации управленческого учета распространен в США, Канаде, Германии и во многом совпадаете первым вариантом. При этом варианте учет затрат в разрезе элементов ведется в финансовой бухгалтерии, а в разрезе статей калькуляции — в управленческой.

При третьем варианте управленческий учет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости  продукции осуществляется оперативным  путем, т. е. вне системы бухгалтерского учета. При третьем варианте ведение  управленческого учета осуществляется оперативным путем, т. е. вне системы  бухгалтерского учета. Этот вариант  предполагает синтетический учет затрат по укрупненным статьям в единой финансовой и управленческой бухгалтерии  на основе учета затрат в разрезе  экономических элементов. Этот вариант  использовался в основном в Германии, Венгрии, Бельгии, и не оправдал себя. В настоящее время сфера распространения  этого варианта управленческого  учета весьма узка.

При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе  финансового учета. Четвертый вариант  организации управленческого учета  основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции в общую бухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления промышленного учета и прекратил свое существование с возникновением аналитического управленческого учета.

Следует отметить, что данный вариант организации учета затрат и калькулирования себестоимости продукции до сих пор действует на отечественных предприятиях, хотя и в более усовершенствованном виде.

Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой  бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система  управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С  одной стороны, такой вывод лежит  на поверхности и достаточно банален, с другой — в России разработано  мало рекомендаций по постановке эффективной  системы управленческого учета  на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в  зародышевом состоянии (например, в  виде графика документооборота), или  его совсем нет.

Уже более 20 лет комитетом  по управленческому учету института  управленческого учета США разрабатывается  система положений по управленческому  учету (Statements on Management Accounting — SMA), которые являются рекомендациями высококлассных специалистов в области управленческого учета для компаний. Система этих положений включает пять уровней:

—   цели управленческого  учета (Objectives);

—   терминология (Terminology);

—   концепции (Concepts);

—   практика и техника (Practices and Techniques);

—   управление учетной деятельностью (Manage­ment of Accounting Activities).

В настоящее время разработано  примерно 60 таких рекомендаций —  от базовых, определяющих цели управленческого  учета, и словаря управленческого  учета до основ отчетной информации для менеджеров и внедрения АВС-костинга. Эти положения, являясь наднациональными документами по управленческому учету, могли бы стать базовыми рекомендациями по управленческому учету и для российских компаний.

В соответствии с проводимой в Российской Федерации реформой бухгалтерского учета осуществляется и разработка направлений развития управленческого учета и анализа. На сегодняшний день эти вопросы  приняли уже видимые очертания, потому что речь идет даже о создании профессиональной организации по управленческому  учету (Российского института специалистов по управленческому учету — РИУУ), цель деятельности которой заключается в том, чтобы присваивать специалистам российскую квалификацию в области управленческого учета, признаваемую на мировом уровне.

Вопросами развития управленческого  учета и анализа в рамках всей реформы бухгалтерского учета в  настоящее время занимается Минэкономразвития  России. В соответствии со стратегией министерства 11.03.2002 Г. О. Греф подписал приказ № 63 «О создании экспертно-консулыпативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России».

В условиях современной экономики  очевидна необходимость интеграции методов корпоративного управления в единую систему, которая обеспечивала бы поддержку принятия экономически взвешенных управленческих решений, повышение  производительности труда и конкурентоспособности  предприятий. Это вопрос не только эффективного управления предприятием, но и его существования в условиях жесткой конкуренции, в том числе на международном уровне.

На практике отдельные  элементы управленческого учета, как  правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную  на достижение определенного результата.

В рамках достижения указанной  цели Экспертно-консультативный совет  по управленческому учету ставит перед собой следующие задачи:

- расширять круг предприятий,  использующих в своей деятельности  лучшие механизмы управ­ленческого учета для принятия управленческих решений;

- стимулировать применение  лучшего опыта зарубежных стран  по развитию систем финансового  менеджмента и управленческого  учета в российских условиях;

- разработать базовые  методологические ре­комендации по вопросам организации и ведения управленческого учета на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;

- разъяснять управленческому  звену, собственникам предприятий  важность ведения управ­ленческого учета;

- ускорять процесс формирования  профессионального сообщества, оказывать  поддержку процессам объединения  профессионалов в области управленческого  учета.

Совет может стать аналитическим  органом, который на основе взаимодействия предприятий, консультационных компаний, научных кругов и при помощи Министерства экономического разви­тия и торговли будет координировать активность в сфере развития управленческого учета в России.

На текущий момент большинство  российских предприятий находятся  на стадии разработки системы управленческого  учета. Принимая решение о внедрении  системы управленческого учета, генеральный директор и акционеры  обязательно должны задать вопрос: «Каких результатов следует ожидать  от внедрения системы управленческого  учета?». Если рабочая группа по постановке на предприятии управленческого  учета не сможет дать ответ в самом  начале проекта, то возникают риски, что система управленческого  учета на предприятии (СУУП) станет самоцелью и может превратиться лишь в бессмысленное заполнение непонятных и ненужных бумаг.

Практика показывает, что  после постановки и реорганизации  системы управленческого учета  производственные компании, работающие на российском рынке, обычно могут рассчитывать на получение следующих эффектов.

1. Повышение маржинального  дохода как следствие реструктуризации  продуктовой линейки. Достоверные  отчеты о реальной доходности  отдельных продуктов позволяют  более корректно подходить к  формированию ассортиментной и  ценовой политики предприятия,  что, в конечном счете, выражается  в повышении прибыли. Это может  быть достигнуто благодаря пересмотру  базы распределения обще­цеховых и общепроизводственных расходов. Тем самым предприятие может получить совершенно противоположную картину - те продукты, кото­рые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными.

2. Повышение маржинального  дохода как следствие реструктуризации  политики ценообразования. Как  правило, каждая компания дорожит  наиболее крупными клиентами.  На практике часто встреча­ется ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбыта компании. Однако, если все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, перераспределить корректно, может оказаться, что данные клиенты приносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.

3.  Сфокусированная система  мотивации коммерческих сотрудников.  Формализация ответственности менеджеров  по продажам в рамках исполнения  бюджетов продаж является одним  из наиболее эффективных инструментов  по управлению продажами. Анализ  выполнения бюджета продаж может  быть упрощен, если каждый сотрудник  отдела имеет конкретный план  работ с детализацией до уровня  клиентов. Базирование оценки сотрудников  на показателях выполнения плана  предоставляет ряд следующих  преимуществ: осуществлять обоснованную  ротацию сотрудников коммерческих  подразделений; осуществлять при­вязку компенсации менеджеров к маржинальной прибыли; проводить специальные программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.