Особенности внедрения процесса бюджетирования

 

    Все подготовленные данные используются для  составления плана прибылей и убытков.

    Таблица 2.10

    План  прибылей и убытков

    (тыс.руб.)

 

    Распределение коммерческих и административно-управленческих расходов с учётом затрат времени на каждый вид изделий:

    китель  – 1257 : 19065 × 12300 = 811 (тыс.руб.)

    брюки – 1257 : 19065 × 6765 = 446 (тыс.руб.)

    Затем рассчитывается полная себестоимость  каждого вида изделия.

    Таблица 2.11

    Полная себестоимость единицы продукции

    (тыс.руб.)

 

    Второй  составной частью главного бюджета  является финансовый бюджет. Он представляет собой бюджетный баланс активов  и пассивов предприятия. Все количественные оценки доходов и расходов, представленные в операционном бюджете, в финансовом бюджете трансформируются в денежные. Основная цель финансового бюджета – отражение плановых источников поступления финансовых средств и пути их использования. Финансовый бюджет состоит из:

• сметы капитальных затрат;
• бюджета денежных средств;
• бюджетного бухгалтерского баланса.

    Смета капитальных расходов представляет собой план по формированию источников инвестиционных ресурсов и направлениям капитальных вложений, связанных с приобретением зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, земельных участков; реконструкцией, расширением и техническим перевооружением действующих предприятий и т.п.

    В основу сметы капитальных вложений при планировании привлечения инвестиций должен быть положен инвестиционный анализ предлагаемых проектов по реконструкции предприятия, внедрению новых технологий и пр.

    Бюджет  движения денежных средств представляет собой планируемые поступления денежных средств и различные платежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. При составлении бюджета выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Чётко спланированный бюджет денежных средств обеспечивается предприятию достаточную кассовую наличность на любой момент.

    Бюджетный бухгалтерский баланс представляет собой прогнозируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец планируемого периода, записанные в форме бухгалтерского баланса активов и пассивов.

    Все подготовленные сметы, отчёт о прибылях и убытках и бюджетный бухгалтерский баланс тщательно изучаются и анализируются.

    До  всех служб организации на основании  утверждённого бюджета доводятся ежеквартальные и ежемесячные планы доходов и расходов.

    Эффективность и обоснованность бюджетирования оценивается  путём сопоставления плановых показателей с фактическими. Чем точнее планирование, тем меньше отклонений по всем показателям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Особенности внедрения  процесса бюджетирования
1. Организация бюджетирования.

    Бюджетирование  может осуществляться лично руководителем небольшого предприятия и выглядеть как единственный лист бумаги с суммами предполагаемых денежных поступлений и выплат; на другом полюсе способов организации систем бюджетирования - крупная компания с многолетней историей и четко проработанными документами и регламентом всех ступеней планирования. Степень формализации внутрифирменной системы бюджетирования зависит от множества факторов:

1. То, как организована система планирования вообще и бюджетирования в частности, зависит в первую очередь от масштаба организации. Чем крупнее фирма, чем сложнее и разветвленнее у нее организационная структура, тем более важной оказывается координация работы между ее сегментами. Поэтому по мере роста организаций их системы бюджетирования становятся все более разветвленными и совершенствуются, оформляясь документально.
2. Готовность руководства организации к внедрению определенных процедур информационного обмена и поддержанию их постоянно в актуальном состоянии. До тех пор пока руководители организации не осознают, что внедрение системы хотя бы краткосрочного планирования отвечает жизненным интересам организации и обеспечивает нормальное ее функционирование, бюджетирования не будет. В рыночных условиях, когда организации являются в подавляющем своем большинстве совершенно самостоятельными хозяйствующими субъектами, никто не может диктовать им, что и как планировать. Однако по мере роста компании обязательно наступает такой момент, когда финансовый план, до того находящийся (возможно) в голове у ее руководителя, обретает форму настоящего документа, определяющего направление деятельности всей организации на некоторый период. Вместе с форматами создаются в той или иной форме структуры, ответственные за планирование и бюджетирование, распределяется ответственность за разработку и выполнение бюджетов, и процесс начинается.
3. Традиции самой организации. Разумеется, начав с нуля, невозможно сразу же наладить и внедрить полную систему бюджетов. Компания с традициями участия сотрудников в управлении, возможно, и не нуждается в столь формализованной системе бюджетирования, как это необходимо в компаниях с жестким стилем управления.
4. Особенности выпускаемой  продукции.   Компания,  выпускающая  уникальную продукцию единичными экземплярами, очевидно, требует других подходов к планированию, чем та, которая выпускает массовые серийные изделия.

    Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможно без передачи разного рода сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня управления на другой.

    В системе бюджетирования, как в любой управленческой системе, доминирующими будут вертикальные информационные потоки. Они могут быть построены одним из двух способов: «сверху вниз» и «снизу вверх».

    Управляющим высшего уровня в организации  для подготовки бюджетов необходимы сведения, которые известны первоначально лишь менеджерам более низкого уровня и специалистам. Речь идет об информации, касающейся:

    - перспектив сбыта продукции;

    - возможностей закупки сырья, комплектующих  и т. п.;

    - норм затрат на изготовление единицы продукции;

    - потребностей в обновлении оборудования, т.д.

    Для передачи такого рода сведений с нижних ступеней организационной иерархии к высшему руководству процесс  бюджетирования должен быть построен в виде восходящих информационных потоков, т. е. по принципу «снизу вверх».

    Вместе  с тем высшее руководство, как  правило, лучше осведомлено об общей картине, характеризующей положение организации, ее потенциал и перспективы. Кроме того, форматы плановых документов обычно требуют унификации и поэтому разрабатываются и утверждаются на уровне руководства всей организацией. Для передачи сведений «идеологического», программного характера, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки внутри организации должны также включать в себя и другую составляющую - поток «сверху вниз».

    Опыт  показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант - информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

2. Подходы к внедрению бюджетирования.

    Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведён анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. В результате анализа следует выделить центры затрат, центры доходов, определить центры финансовой ответственности (ЦФО).

    Каждый  участвующий в бюджетировании должен ясно представлять те преимущества, которые  даёт лично ему этот процесс.

    Техническая сторона внедрения бюджетирования требует интеграции бухгалтерского и управленческого учёта, детализации счетов и приведения плана счетов в соответствие с требованиями бюджетов. Необходимые изменения должны быть внесены в учётную политику, например следует чётко определить порядок деления накладных издержек по ЦФО.

    Подготовительный  этап завершается разработкой положения  о ЦФО и подписанием договора о производственно-хозяйственной деятельности ЦФО руководителями ЦФО и администрацией предприятия.

    В положении о ЦФО должны быть отражены:

• Цель и основные задачи ЦФО (например, выполнение заказа администрации и получение прибыли – цель; снижение материалоёмкости, повышение производительности труда, качественное выполнение работ на сторону – задачи).
• Средства производства и иное имущество ЦФО (основные и оборотные средства, переданные в пользование ЦФО, не подлежат продаже, сдаче в аренду, передаче, предоставлению во временное пользование. Имущество, приобретённое на средства ЦФО, является его собственностью).
• Функции ЦФО (например, участие в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию нормирования, организации управления, усилению зависимости оплаты труда от результата; обоснование заявок на закупку оборудования, сырья и материалов).
• Права ЦФО (право владеть и пользоваться предоставленным имуществом; совместно с администрацией заключать договоры со сторонними организациями; распоряжаться доходами, полученными от экономии издержек; производить и реализовывать продукцию из отходов производства и др.).
• Обязанности ЦФО (предоставлять в установленные сроки достоверную информацию о деятельности ЦФО в установленной форме; вести производственную деятельность в соответствии с заключенными договорами; возмещать ущерб от невыполнения договорных обязательств за счёт собственных средств и т.д.).

    Типовой договор о производственно-хозяйственной  деятельности ЦФО, заключаемый администрацией предприятия и руководителем ЦФО, включает следующие разделы:

• предмет и цели договора;
• обязанности и права сторон;
• ответственность сторон;
• дополнительные условия;
• срок действия договора.

    В договоре должны быть чётко и достаточно детально изложены права и обязанности  сторон, отражён порядок определения  трансфертных цен, по которым продукция одного ЦФО передаётся на дальнейшую обработку в другой ЦФО.

    Внедрение бюджетирования позволяет качественно  изменить финансовое планирование, управление затратами и финансовыми результатами, денежными потоками, задействовать все резервы повышения эффективности деятельности предприятия.