Основні бюджети: структура і методика складання

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

ДВНЗ «Київський університет  управління та підприємництва»

 

 

Кафедра бухгалтерського  обліку і аудиту

Курсова робота 
з дисципліни «Управлінський облік ІІ»  
на тему:

 

«Основні бюджети: структура і методика складання » 

 

 

 

Виконала: 
студентка ІV курсу 
групи ОА – 091 
Телецька Юлія

 

Керівник: Андрієнко В.Н.

 

 

 

 

 

 

Київ 2012

 

Зміст

 

Вступ

Мета діяльності підприємства та шляхи її досягнення визначаються у процесі стратегічного планування, результатом якого може бути план розвитку підприємства на тривалий час та стратегія досягнення визначеної мети.

Деталізація перспективного планування здійснюється шляхом бюджетування, тобто визначення короткострокових (поточних) завдань в межах загальної довгострокової стратегії.

Бюджетування — це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Бюджет підприємства — це план його майбутньої діяльності, виражений системою кількісних і вартісних показників.

Актуальністю курсової роботи є те, що на сучасному етапі, в умовах ринкових відносин, метою діяльності підприємства є збільшення прибутку, що досягається: збільшенням виробництва та реалізації продукції, утриманням лідируючого положення на ринку, систематичним оновленням асортименту продукції, поліпшенням технології виробництва. Реалізація цієї мети визначається створенням стратегічного плану розвитку підприємства та побудовою досконалої та ефективної системи формування його бюджету.

Метою курсової роботи є ознайомлення з структурою основних бюджетів, простеженням методики їх складання та контролем за відхиленнями.

Завданням курсової роботи є:

- розкрити сутність  бюджетів та обґрунтувати їх  необхідність;

- розглянути порядок  складання і узгодження бюджетів;

- ознайомитись з системою контролю за бюджетом та аналізом відхилень.

Предметом курсової роботи є бюджетування на підприємствах та його вплив на результати діяльності.

 

I. Теоретичні основи бюджетування

1.1. Сутність  бюджетів та обґрунтування їх  необхідності

Кожне підприємство має певну стратегічну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство в певній галузі тощо). Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.

Стратегічне планування — процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план фірми, розрахований на 10—15 років.

Деталізація довгострокового  плану здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання у межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.

Бюджет — це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Період, для якого підготовлений  і використовується бюджет, називають  бюджетним періодом.

Бюджетним періодом зазвичай є рік, у межах якого можна виокремити короткі періоди (квартал, місяць).

Отже, бюджетування — процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Метою бюджетування є:

• здійснення періодичного планування;
• забезпечення координації, кооперації та комунікацій;
• змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани;
• забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства;
• створення основи для оцінки і контролю виконання;
• мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації;
• виконання вимог законів і контрактів.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати найкращий  шлях удосконалення стратегічної мети.

Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, то шансів на досягнення спільної мети поменшає.

Бюджетування вможливлює уникнення анархії, узгодження дій  та інтересів різних членів організації.

Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з виконанням їх. Менеджери не завжди уявляють вартість своїх рішень. Бюджет сприяє кращому розумінню ними того, чого варті певні дії, і знаходженню спільної мови при оцінці запропонованих проектів.

[ 4.,с.341]

У процесі складання  бюджету менеджер має змогу порівняти  витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший  спосіб використання ресурсів. Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, то мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.

Порівняння фактичних  результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність і результативність діяльності.

Крім того, бюджети  мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

У деяких випадках складання  бюджетів передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або зі спеціальних фондів, мають складати бюджети в межах виділених коштів. Бюджетування здійснюють у двох напрямах (рис. 1.1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1.1 Напрями бюджетування виробничої діяльності та види бюджетів

Перший напрям — підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого  може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром.

Другий напрям бюджетування — розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів ( або послуг).

Між цими двома напрямками бюджетування існує досить тісний взаємний зв'язок: на підставі стандартів витрат складають бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки (нормативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визначення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах підрозділів.

На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (генеральний) бюджет підприємства.

1.2 Класифікація  і характеристика бюджетів

Бюджети класифікують за різними ознаками.

Залежно від періодичності  охоплення вони бувають від одного року (або менше) до десяти і більше років. Багато компаній використовує бюджетування як невід'ємну частину довгострокового планування. У більшості випадків бюджетування складає один рік. Річний бюджет часто розбивається на квартали, а квартальний бюджет — на місяці. Протягом року бюджети коригуються. [5., с.165]

Стосовно до вихідних даних розрізняють статичні і  гнучкі бюджети. Для статичних бюджетів характерним є те, що початкові суми цих бюджетів є незмінними відносно наступних фактичних результатів. Гнучкі бюджети, на відмінну від статичних, є змінними, тобто піддаються коригуванню на послідуючі періоди, враховуючи наступні зміни у факторах витрат чи доходів. Для гнучкого бюджету необхідною умовою є обов'язкове знання поведінки витрат (доходів) як функції фактора. Прикладом статичного бюджету є зведений (основний) бюджет, а гнучкого — оперативний бюджет. [5.,с.166]

Зведений бюджет —  сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів  підприємства. Він включає дві  групи бюджетів — операційні та фінансові.

Операційні бюджети  — сукупність бюджетів витрат і  доходів, що забезпечують складання  бюджетного звіту про фінансові результати діяльності.

Фінансові бюджети —  сукупність бюджетів, що відображають запланований рух коштів та очікуваний фінансовий стан підприємства. [1., с.291]

Найбільш важливе значення серед інших видів мають оперативні бюджети. До оперативних відносяться бюджети, які є складовими елементами звіту про фінансові результати (звіту про прибуток), а саме; бюджет реалізації (продажів), бюджет виробництва, бюджет перехідних запасів, бюджет потреби у матеріалах, бюджет прямих затрат на оплату праці, бюджет загальновиробничих витрат, бюджет цехової собівартості продукції, бюджет комерційних й адміністративних (загальногосподарських) витрат, бюджет прибутків і збитків.

Зведений (основний) бюджет являє собою всесторонній план, який координує блоки окремих бюджетів. До його складу, крім елементів оперативного бюджетування, включаються ще й бюджети фінансового управління (бюджет капіталу, грошовий бюджет, проект балансу, проект звіту фінансового стану).

Різноманіття форм бюджетів велике, проте всі вони містять:

• зіставлення бюджетних і звітних даних;
• дані для специфічних управлінських рішень;
• довгострокові бюджети, які досить часто називають капітальними або проектними;

Серед усіх видів бюджетів, безперечно, вирішальна роль відводиться  основному бюджету. Процес його складання є основою для прийняття рішень керівництвом компанії, включаючи ціноутворення, встановлення графіка виробництва, капіталовкладень, досліджень, перспективи розвитку, кадрової поетики.

У бюджеті реалізації вказується прогноз збуту за видами продукції в натуральному і вартісному виразі. Цей бюджет являє, собою прогноз майбутніх доходів і є основою для всіх інших бюджетів: у кінцевому випадку витрати залежать від обсягу випуску, а обсяг випуску встановлюється на основі обсягу реалізації.

Прогноз кількості реалізованої продукції кожного виду, а також  цін на них розробляється відділом маркетингу підприємства. Обсяг реалізації залежить як від попиту на продукцію, так і від виробничої потужності підприємства. Оскільки прогноз реалізації завжди містить в собі деякий елемент невизначеності, корисно вказати максимально можливе, мінімально можливе і найбільш ймовірне значення.

Бюджет виробництва (виробнича  програма) і бюджет перехідних запасів  формуються тільки в кількісних показниках і входять до сфери відповідальності керівника виробництва. Метою програми є забезпечення обсягу виробництва, достатнього для задоволення попиту покупців і створення економного рівня запасів.

Бюджет потреби у  матеріалах складають у натуральному і вартісному виразі. Його мета — визначення кількості матеріалів, необхідних для виробництва запланованого обсягу продукції і кількості матеріалів, які необхідно закупити впродовж запланованого періоду.

 Бюджет прямих затрат на оплату праці складається на базі виробничої програми. Для визначення планових затрат на оплату праці, очікуваний обсяг виробництва кожного виду продукції помножують на трудомісткість одиниці продукції, а відтак отриману трудомісткість випуску помножують на вартість 1 людино-години, тобто середню тарифну ставку. Затрати на оплату праці також розраховують за центрами витрат, а відтак зводять в єдину формулу. Важливо, щоб при цьому зберігся розподіл на постійні і змінні витрати.

Бюджет загальновиробничих витрат включає планування цехових витрат і витрат на експлуатацію машин і устаткування. Ці затрати можуть бути як змінними, так і постійними. Загальна сума цих витрат у бюджеті буде залежати від динаміки витрат за окремими статтями стосовно прогнозованого рівня виробництва.

Бюджет цехової собівартості продукції зводить в єдине ціле затрати на матеріали, зарплату, організацію і підготовку територій та цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва. Структура бюджету цехової собівартості продукції залежить від методу керівного звіту з собівартості, запровадженого на підприємстві, а також від того, чи включаються постійні затрати в собівартість продукції. У будь-якому разі необхідно зберегти поділ затрат на постійні та змінні, причому змінні затрати необхідно показувати окремо для кожного виду продукції.

Бюджет прибутків і  збитків — це прогноз звіту  про прибутки і збитки, який акумулює в собі інформацію з усіх інших  бюджетів і дозволяє проаналізувати, який прибуток підприємство отримає  в плановому періоді.

На основі бюджету  прибутків і збитків проводять аналіз і роблять висновки про оптимальність представленої системи бюджетів і необхідності коригувань;

Одним з найважливіших  видів бюджетів, який включається  до складу зведеного (основного) бюджету  є касовий консолідований бюджет.

Його мета — забезпечити достатню кількість касової готівки на будь-який момент, яка відповідає рівню операцій по різних бюджетах. Через те що планування готівки є часто невизначеним, необхідно передбачати суми, які дещо перевищують мінімальний обсяг коштів. Касовий бюджет допоможе фірмі уникнути появі готівки, яка перевищує її потреби, дозволить керівництву прийняти міри для перетворення зайвих коштів в короткострокові інвестиції.