Организация управленческого учёта и отчётности по центрам ответственности

     Выбор способа деления предприятия  на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при  этом необходимо учитывать следующие  требования:

     -в  каждом центре ответственности  должен быть показатель для  измерения объема деятельности  и база для распределения расходов;

     -во  главе центра ответственности  должно быть ответственное лицо  – менеджер;

     -необходимо  четко определить сферу полномочий  и ответственности менеджера  каждого центра ответственности;

     -степень  детализации информации должна  быть достаточной для анализа,  но не избыточной, чтобы ведение  учета не было чересчур трудоемким;

     -желательно, чтобы для любого вида затрат  предприятия существовал такой  центр ответственности, для которого  данные затраты являются прямыми;

     -поскольку  деление предприятия на центры  ответственности сильно влияет  на мотивацию руководителей соответствующих  центров, необходимо учитывать  социально-психологические факторы.

     Центры  ответственности по принципу выполняемых  ими функций делятся на основные и вспомогательные.

     Основные  центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты на прямую относят на себестоимость продукции .

     В составе основных центров ответственности  выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки  и цехи основного  производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся  к материальным запасам, включают снабжение  и складское хозяйство. Участки  и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся  центрам ответственноти, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции  предприятия.

     Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

     В составе вспомогательных центров  ответственности выделяют общезаводские  и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают  все подразделения предприятия (объекты  социальной сферы, административно-хозяйственный  отдел). Центры, обслуживающие процесс  производства, занимаются оказанием  услуг только для нужд основного  производства ( ремонтный цех, инструментальная мастерская).

     Менеджер  любого центра ответственности для  выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность  на основании этой информации принимать  соответствующие управленческие решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Содержание управленческой  отчётности по  центрам ответственности

          Отчетность представляет собой  систему взаимосвязанных показателей,  характеризующих условия и результаты  деятельности предприятия за  истекший период.

     Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит  из обобщающих итоговых показателей, которые  получают в конце отчетного периода  путем соответствующей обработки (группировки, обобщения и т.д.) данных текущего учета. Отчетность может содержать  как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так  и в натуральном выражении.

     Цель  составления внутренней отчетности, охватывающей все предприятие снизу  доверху, - удовлетворение информационных потребностей управленческого персонала  путем предоставления стоимостных  и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия, а также конкретных менеджеров.

     Цель  составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность  и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости  от организационно-технологических  и экономических особенностей, присущих конкретному предприятию и конкретному  объекту управленческого учета, цели управления применительно к  данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые  делегированы конкретному структурному подразделению и его менеджеру. В связи с этим разработка внутренней отчетности является прерогативой предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности  представления этой отчетности, а  также пользователи изменяются в  зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии.

           В зависимости от объемов деятельности  выделяют отчетность об отраслевых  и территориальных сегментах  бизнеса.

          Основными пользователями внутренней  отчетности являются, во-первых, менеджеры  всех уровней предприятия, во-вторых, персонал предприятия. Сам факт  ведения учета и составления  отчетности по центрам ответственности  повышает дисциплину и ответственность  менеджера. Но главное: информация  внутренней отчетности необходима  для принятия управленческих  решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений по оптимизации деятельности предприятия в целом. Так, отчетность по центрам прибыли и инвестиций позволяет составить прогноз о динамике прибыли предприятия или оценить риск новых капитальных вложений.

     В то же время, ознакомление персонала  с данными отчетности улучшает отношения  в коллективе, формирует уверенность  работников в своем положении, т.е. активизирует человеческий фактор производства.

     Основную  группу пользователей отчетности сегментов  составляют финансовые аналитики. Они  работают по найму потенциальных  инвесторов, партнеров и кредиторов и должны представлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным  сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент.

     Периодичность составления внутренней отчетности - вопрос индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий выбора периодов составления отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить  развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче. Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально, при этом важно иметь и соблюдать четкий график представления отчетности заинтересованным пользователям.

           Виды управленческой отчетности:

     - отчет о произведенной продукции  (в натуральном выражении;

     - отчет о запасах готовой продукции;

     - отчет о незавершенном производстве;

     - отчет о продаже (в стоимостном  выражении);

          В зависимости от уровней управления  различают следующие виды отчетов:

     1) отчет об исполнении сметы  затрат;

     2) отчет центра прибыли;

     3) отчет центра инвестиций.

     1. Смета для центра затрат должна  содержать информацию об ожидаемых  затратах, основанную на планах  управления и концепции контролируемых  затрат. Определение контролируемых  статей – ключевая задача при  внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

     Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.  
 
 

     Отчет об исполнении сметы и другие формы  внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

1. внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он может оказывать влияние;
2. отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности ЦО более низкого уровня.

     Большинство руководителей не имеют времени  изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

     2. Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

     Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центру ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

     Отчетность  центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли.

     Операционная  прибыль = валовая прибыль – операционные расходы центра прибыли

     Операционные  расходы – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и  налог на прибыль (эти расходы  осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с центра прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель – остаточный доход.

     Отчеты  о прибыли, где сопоставляются соответствующие  величины затрат и поступлений центров  прибыли – второй уровень внутрифирменной  управленческой отчетности.

     3. Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.