Оптимизация рисков промышленных предприятий при подготовке их стратегии

      Так, на ОАО «Промтрактор», по словам его директора по экономике Марины Илларионовой⁵, управленческий учет является инструментом, с помощью которого принимаются как тактические, так и стратегические решения. Управленческий учет на «Промтракторе» включает в себя более 1000 финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих диагностировать «здоровье» как предприятия в целом, так и отдельных его «органов» с периодичностью, достаточной для принятия необходимых управленческих решений и корректирующих действий, если поступил сигнал о наличии проблем. В 2002 году до прихода новой команды управленцев на предприятии фактически не существовало стратегии. При мощности 800 единиц продукции в год завод производил 200 тракторов. Генеральному Директору пришлось фактически с нуля создавать стратегию развития предприятия, а соответственно и учет, который позволил бы управлять компанией, при этом готовых решений не было. На базе стандартного бухучета, разрозненных аналитических программ по направлениям и системы бюджетирования к 2005 году была сконструирована своего рода схема управленческого учета, обеспечивающая сбалансированную систему показателей и дающая возможность Генеральному Директору планировать и эффективно контролировать результаты деятельности предприятия и степень достижения стратегических целей. За это время из аутсайдеров предприятию удалось выйти в лидеры отечественного машиностроения, увеличив продажи в 3,5 раза, и практически на равных конкурировать на российском рынке с такими гигантами, как Caterpillar (США) и Komatsu (Япония). Показатели рентабельности продаж и EBITA компании существенно превышают средние по отрасли и сопоставимы с показателями таких лидеров, как Toyota.

     При делении управленческого учета  на блоки (рис. 1 приложения), разработка стратегии, по мнению ученых, включается в первый блок, называемый уровнем учета в планировании. На данном уровне кроме само формулировки стратегии, планируются мероприятия по ее реализации, составляются бюджеты, удовлетворяющие разработанной стратегии.

Необходимо отметить, что стратегия и управленческий учет организации находятся в постоянном взаимодействии, поскольку на основе стратегии выводятся количественно измеряемые показатели деятельности, которых компания хочет достигнуть, а управленческий учет помогает анализировать достигнутые результаты и своевременно корректировать стратегию.

3.   Особенности подготовки стратегий промышленных предприятий

     Несомненно, что каждой отрасли свойственны определенные особенности разработки стратегии. Рассмотрим данные особенности для промышленных предприятий.

     В первую очередь, к числу важнейших  составляющих стратегии предприятия в целом следует отнести товарную стратегию. Ее задачами является разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающего прибыль в долговременной перспективе.

     Не  менее значимой является стратегия ценообразования, определяющая, как должно вести себя предприятие на тех или иных сегментах рынка, чтобы привлечь покупателей с помощью ценовой политики к его продукции⁶.

       Важное значение для обеспечения эффективности промышленного предприятия имеет стратегия инвестиционной деятельности, определяющая набор методов поддержания материально-технической базы на уровне, позволяющем предприятию постоянно увеличивать конкурентный статус.

     Нельзя  забывать и о стратегии стимулирования персонала предприятия. Грамотный подход к управлению интеллектуальными ресурсами фирмы способствует повышению заинтересованности персонала в своевременном, эффективном и высококачественном удовлетворении требований рынка.

     Стратегическое  планирование развития и роста промышленных предприятий в своей  основе предполагает контроль над ценами на новую продукцию. Промышленные предприятия, внедряя современные научно-технические проекты, должны располагать значительным запасом времени и капитала. По этой причине развивающиеся промышленные предприятия не должны допустить ситуации, когда цены на производимую ими продукцию могут подвергнуться влиянию неуправляемого рынка. Контроль над ценами состоит в том, чтобы, во-первых, сократить до минимума риск потери самостоятельности предприятий и, во-вторых, добиться их ускоренного управляемого роста.

     В рамках своей курсовой работы, мне  бы хотелось особо остановиться на разработке стратегий предприятий пищевой промышленности.

     В современных условиях особенностями российской пищевой промышленности, как объекта планирования конкурентной стратегии являются следующие⁷:

1)    пищевая продукция, как товар  первой необходимости, определяет  условия жизни населения, и  мало подвержена влиянию фактора замены;

2)    жесткая специализация промышленных  предприятий по виду обрабатываемого  сырья, следовательно, тесная  связь с сельскохозяйственным  производством, которое существенно  отличается в различных регионах  страны;

3)    многовариантность прогнозов производственной программы и соответственно материально-технической базы, связанной с использованием сырья растительного или животного происхождения и, таким образом, подверженность значительным колебаниям;

4)    стабильно высокий уровень материальных  расходов в структуре себестоимости продукции;

5)    относительно небольшая разница  в затратах на единицу товарной  продукции между предприятиями различных размеров.

Таким образом, специфика продукции предприятий  пищевой промышленности, отсутствие стабильной тенденции ее развития, трудности производства и реализации продуктов питания ставит перед предприятием сложную проблему выбора не только конкурентной среды и непосредственных конкурентов на рынке, но и ее конкурентной стратегии.

Возможности, на которые ориентирована конкурентная стратегия, не постоянны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент времени может привести к тому, что предприятие не сможет реализовать сформированную ранее конкурентную стратегию, даже если она была очень хорошо разработана. Для того, чтобы достичь поставленных стратегических целей, на промышленном предприятии постоянно должен осуществляться процесс диагностики соответствия конкурентной стратегии состоянию внешней среды и её корректировка, что позволит фирме успешно вести себя в конкурентной борьбе.

 

2. Оптимизация рисков промышленных предприятий при выработке их стратегии.

2.1 Понятие, виды и причины возникновения рисков.

     Согласно  современному экономическому словарю, риск - это «опасность возникновения  непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств, других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами. Измеряется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь»⁸.

     Прибыль не мыслима без риска. Адам Смит в своей работе «Исследования о природе и причинах богатства народов» отмечал, что достижение даже обычной нормы прибыли всегда связано с большим или меньшим риском⁹. П. Хейне отмечает, что прибыль возникает «по причине неопределенности, в отсутствие которой все, относящееся к получению прибыли, было бы широко известно, все возможности ее получения были бы полностью использованы и, следовательно, прибыли везде равнялись бы нулю»¹⁰. Таким образом, прибыль и создает главные предпосылки для появления рисков.

     Оптимизация рисков – это процесс нахождения такого оптимального уровня рисков, при  котором есть большая вероятность  в получении организации  прибыли.

В настоящее  время принято делить все риски  на две большие группы. Риски делятся на внешние и внутренние¹¹.

К внешним  рискам относятся:

• природно-естественные (риск стихийных бедствий и экологические риски); общеэкономические (риск изменения экономической ситуации, риск неблагоприятной конъюнктуры рынка, риск усиления конкуренции и отраслевой риск);
• политические (риск национализации и экспроприации, риск трансферта, риск разрыва контракта, риск военных действий и гражданских беспорядков);
• финансовые риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности, риск изменения общерыночной ставки процента).

К внутренним рискам относятся:

• производственные (риски снижения производительности труда, потерь рабочего времени, перерасхода или отсутствия необходимых материалов);
• технические (риски при внедрении новых технологий или инновационные риски, риски потерь при отрицательных результатах НИОКР, риски потерь в результате сбоев и поломки оборудования);
• коммерческие (риски, связанные с реализацией товара на рынке, транспортные риски, риск, связанный с приемкой товара покупателем, риск, связанный с платежеспособностью покупателя);
• инвестиционные (риск упущенной выгоды, процентный риск, кредитный риск, биржевые риски, селективный риск, риск банкротства).

2.2 Риски при выборе стратегии развития предприятия, методы их оптимизации.

     На  этапе выработки стратегии развития предприятия возникает сразу  ряд рисков, которые связаны с:

1. неуверенностью в определении планового периода и, в частности периода, на который разрабатывается стратегия развития предприятия;
2. неуверенностью при формировании целей предприятия и в выборе приоритетов в поставленных целях, что может быть обусловлено наличием ряда альтернативных целей;
3. ошибками в оценках действительного положения дел внутри самого предприятия и его места на рынке, что, в свою очередь, могут быть следствием целого ряда причин объективного и субъективного характера;
4. не достаточно полной или ошибочной информации о перспективах развития данного предприятия и рынка в целом, а также решений, принятых на ее основании.

     Стратегия развития фирмы в условиях рыночной экономики должна формироваться  с учетом этих видов неуверенности  на каждом из этапов: на этапе определения  периода стратегии, на этапе формирования целей, при разработке путей реализации избранной стратегии и формировании направлений деятельности, при анализе компетенции собственного предприятия, а также на этапе контроля за выполнением стратегии и оценки ее реализации.

     Необычайно  важным моментом является оптимизация рисков при выработке стратегии развития. На сегодняшний день довольно большое внимание уделяется методике управления рисками, которая позволяет корректировать не только методы воздействия на риск, но и переосмысливать цели, ставящиеся перед организацией.

Каждый  их этапов анализа риска содержит в себе множество методов, различных по своей природе и назначению.

     При качественном анализе риска используемые методы можно разделить на четыре группы:

1. Методы, базирующиеся на анализе имеющейся информации

• рассмотрение и анализ первичных документов финансовой и управленческой отчетности, анализ данных периодических (годовых, квартальных) отчетов организации)

2. Методы сбора новой информации

• стандартизированный опросный лист;
• персональные инспекционные посещения производственных подразделений организации;
• консультации со специалистами, как работающими в самой организации, так и внешними

3. Методы моделирования деятельности организации

• составление и анализ диаграммы организационной структуры организации
• анализ карты потоков, отражающей технологические потоки производственных процессов

4. Эвристические методы качественного анализа

  Рассматривая  методы количественного анализа  рисков, можно составить следующую  классификацию методов¹²:

а) Аналитические методы

б) Анализ чувствительности

     в) Анализ сценариев

г) Вероятностно-теоретические методы: статистические методы, имитационное моделирование (метод симуляций Монте-Карло, метод исторических симуляций), методы построения деревьев (деревья событий, деревья отказов, события-последствия), логико-вероятностные методы