Мотивация и стимулирование труда на предприятии гостиничного хозяйства Метрополь

12. Осуществляет контроль за  исполнением работниками указаний  руководства предприятия.

13. Выполняет отдельные служебные  поручения своего непосредственного руководителя.

III. Права

Администратор зала вправе:

1. Знакомиться с проектами решений  руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства  предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции  сообщать директору ресторана  о всех выявленных в процессе  осуществления должностных обязанностей  недостатках в деятельности предприятия  (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разрешения руководства).

5. Требовать от администрации  предприятия оказания содействия  в исполнении его должностных  обязанностей и прав.

Администратор зала несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение  или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные  в процессе своей деятельности, — в пределах, определенных действующим  административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального  ущерба — в пределах, определенных  действующим трудовым и гражданским законодательством РФ

Мероприятия по совершенствованию  системы мотивации труда никаких  капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

 Не существует точных аналитических  методов для определения конкретных  величин роста производительности  труда от мероприятий по совершенствованию  системы мотивации. Поэтому определение  темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию  методов мотивации труда могут  дать прирост его производительности и , как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы можем определить ожидаемое условное высвобождение численности и экономию фонда оплаты труда.

Для проведения расчета будем иметь  ввиду, что планом на 2002 год предусмотрено  увеличение объема реализации услуг (ΔО) на 108,000 тыс.руб., средняя заработная плата (Зср) составляет 7020 руб. в месяц и производительность труда(Пбаз) одного работающего в 2001 году - 3,900 тыс

Условное высвобождение численности

ΔТ = ΔО / Пбаз = 108,000,000 /3,900,000= 27,6 = 28 чел.

Экономия фонда оплаты труда

ΔФ = ΔТ х = 7020*12 *28 =2,358,720 рублей.

На основании произведенных  расчетов можно судить о положительном  влияние предложенных мероприятий  на экономические показатели предприятия.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала  можно заключить следующее: велик  фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стимулирование труда – это  прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация  трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выполненной работе рассмотрена  система мотивации персонала  в гостинице Метрополь

Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

Учредительные документы разработаны  в полном соответствии с законодательством  Российской Федерации.

История создания гостиницы уходит в конец XIX столетия, в период бурного  развития предпринимательства, широкого меценатства в серебряный век развития русского искусства, рождения нового художественного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.

История создания гостиничного комплекса в Москве связано с именем Саввы Ивановича Мамонтова, который был одним из самых удачливых предпринимателей России на грани 19 и 20 столетий.

В 1899 г. объявляется конкурс на проект фасада возводимого здания и проект архитектора В. Ф Валькотта получил  право воплотиться в действительность.

На протяжении многих лет здание Метрополя верой и правдой  служило людям и, наконец, в 1986 году здание было поставлено на капитальный ремонт.

В 1991 году после реставрации состоялось открытие Метрополя - первой в России пятизвездочной гостиницы.

Последние годы экономическое состояние  гостиницы стабильно, развитие динамично.

 Проведенный анализ структуры  управления показал, что в обязанности  директора гостиницы Метрополь  входит не только курирование  директоров-замов по различным  отраслям управления, но и непосредственное  управление жизненноважными отделами  гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые  нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что  гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический  тип структуры  управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая  непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших  шагов, которые необходимо предпринять  руководству гостиницы – это  совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы  осуществляется на основании Положения  о премировании, утвержденного Генеральным  директором.

Такая система не может увеличивать  мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Существенным недостатком в  работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные  требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

На основании проведенного анализа  действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения: в структуре управления

Так предложено ввести должность Директора  по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального  вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Дан еще ряд предложений, связанных  с организацией труда.

Предложенные меры по совершенствованию  методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и , как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы определили ожидаемое условное высвобождение численности - 28 человек  и экономию фонда оплаты труда - 78,624 тыс. дол.

На основании произведенных  расчетов можно судить о положительном  влияние предложенных мероприятий  на экономические показатели предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-      ресторанном бизнесе: практикум. М., 2006.

2. Бабкина А.О. Основы менеджмента гостиниц. - СПб., 2003.

3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. -М.: Аспект-Пресс, 2005.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М., 2005.

5. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. М., 2006.

6. Гостиничный и туристический бизнес / под ред. проф. А. Д. Чудновского. М., 2001.

7. Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко. Минск, 2002.

8. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: учеб. пособие. М., 2001.

9. Маркетинг в сфере услуг: учеб. пособ. / Оганесян Е.О. - СПб., 2001.

10. Организация и управление гостиничным бизнесом: учеб. под ред. А. Л. Лесника. М., 2002.

11. Саак А. Э. . Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): учеб. пособие / А. Э. Саак, М. В. Якименко. СПб., 2007.

12.  www.prohotel.ru Портал о гостиничном бизнесе.

13. www.iteam.ru Портал корпоративного управления.

14. www.frontdesk.ru Портал сообщества профессионалов гостиничного бизнеса