Мероприятия по совершенствованию информационного обеспечения управления дебиторской задолженностью

 

Таблица 3 – Анализ состава и структуры дебиторской задолженности

№ п/п	Показатели, тыс.р.	Годы						Отклонение, тыс.р.
		2010		2011		2012
		Сумма, тыс.р.	%	Сумма, тыс.р.	%	Сумма, тыс.р.	%	2011	2012
	А	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Дебиторская задолженность	2011	100	2344	100	1301	100	335	-1043
Продолжение таблицы 3
2	А	1	2	3	4	5	6	7	8
	В том числе:
2.1	Краткосрочная	1909	95,02	2244	95,73	501	38,51	335	-1743
2.2	Долгосрочная	100	4,98	100	4,27	800	61,49	-	700

 

Проанализировав данные таблицы можно сделать выводы, что дебиторская задолженность снизилась на 708 тыс. р. Существенные изменения произошли в структуре дебиторской задолженности. Удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности сократился с 95,02% до 38,51% Удельный вес долгосрочной дебиторской задолженности, наоборот увеличился на конец отчетного периода с 4,98% до 61,49%.

После общего анализа состава и структуры  дебиторской задолженности необходимо проанализировать и основные показатели (коэффициенты) дебиторской задолженности (Таблица 4).

 

Таблица 4 –  Показатели дебиторской задолженности

№ п/п	Показатели	Годы			Отклонение
					годы
		2010	2011	2012	2011	2012
	А	1	2	3	4	5
1	Длительность одного оборота, дн.	247	174	223	-73	49
2	Коэффициент оборачиваемости	1,45	2,07	1,61	0,62	-0,46
3	Коэффициент дебиторской задолженности  в оборотных активах	0,86	0,88	1,95	0,02	1,07
4	Коэффициент дебиторской задолженности  в выручке от продаж	0,69	0,49	0,62	-0,20	0,13
5	Доля просроченной дебиторской задолженности	-	0,12	0,86	0,12	0,74

 

Показатели  оборачиваемости дебиторской задолженности индивидуальны для каждого предприятия. Но целью для каждого должно быть ускорение оборачиваемости путем увеличения коэффициента, то есть количества оборотов в течение периода и сокращение длительности одного оборота.

В ОАО «Курганмашзавод» за анализируемый период наметилось снижение длительности оборота дебиторской задолженности на 24 дня (с 247 дней в 2010 г. до 223 дней в 2012 г.), а, следовательно, и увеличения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности. Это свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.

В тоже время  наметилась неблагоприятная тенденция  повышения доли дебиторской задолженности  в оборотных активах на 1,09 (с 0,86 в 2010 г. до 1,95 в 2012 г.).

За анализируемый  период произошло снижение доли дебиторской  задолженности в выручке от продаж на 0,07 (с 0,69 в 2010 г. до 0,62 в 2012 г.). Последний показатель говорит об увеличении доли просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности (на 0,86).

Исходя  из проведенного анализа дебиторской  задолженности можно сделать  вывод, что предприятие имеет определенные проблемы с дебиторами и все эти проблемы в отчетном году остались нерешенными.

Необходимо  постоянно контролировать состояние  расчетов с покупателями, особенно по отсроченным платежам, устанавливать определенные условия кредитования дебиторов, предлагать покупателям гибкую систему скидок, стимулирующую своевременную оплату за продукцию и другие виды экономического воздействия, следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

Из-за большой  доли просроченной дебиторской задолженности (86%) у предприятия возникло в 2011 г. кризисное состояние: возникновение убытка и необходимость привлечения банковского кредита. Чтобы в дальнейшем избежать подобных ситуаций необходимо организовать эффективный управленческий учет дебиторской задолженности.

 

 

3 Мероприятия по совершенствованию информационного обеспечения управления дебиторской задолженностью

3.1. Разработка  регистра учета дебиторской задолженности

Наиболее  совершенным методом оценки качества и контроля дебиторской задолженности  ОАО «Курганмашзавод» является отчет о состоянии дебиторской задолженности на определенную дату, где все дебиторы общества ранжируются по срокам просрочки задолженности (Приложение 1).

После составления  данного отчета можно принимать  следующие управленческие решения.

Во-первых, скидка за быструю оплату.

Теоретически  скидка с указанной в счете  цены, стимулирующая быструю оплату, выглядит как неплохая идея. В действительности может быть совсем по-другому. Нужно  анализировать стоимость такой  скидки и потенциальную выгоду.

Допустим, компания предлагает скидку в 2,5% при  оплате в течение семи или десяти дней с даты, указанной в счете. Если в результате покупатель оплачивает счет на два месяца раньше, чем без  такого стимула, то это равноценно 15% годовых. Эта цифра возникла следующим  образом: затраты в 2,5% с целью  получения оплаты на два месяца раньше надо умножить на шесть, чтобы получить стоимость скидки в годовом масштабе. Однако если в результате 2,5%-ной  скидки за быструю оплату покупатель платит лишь на месяц раньше, то это  будет стоить поставщику 30% годовых, что дорого. Это далеко не эффективное управление денежными средствами.

Во-вторых, напоминание об оплате.

На следующий  день после истечения срока платежа  необходимо сделать напоминание. Стандартное  письмо, распечатанное дешевым принтером  на плохой бумаге и адресованное просто в бухгалтерию, наверняка не возымеет результата. Скорее всего, его примут за почтовую макулатуру и сразу оприходуют в корзину для мусора.

При приеме заказа следует выяснить фамилию, должность  и адрес лица, ответственного за оплату. Напоминание об оплате должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о  наличии какой-либо причины неплатежа  и попросить немедленно сообщить о ней.

В-третьих, последующие телефонные звонки.

Если  платеж не поступил в семидневный  срок после напоминания об оплате, следует позвонить лицу, ответственному за платежи. При неудовлетворительном ответе нужно позвонить менеджеру, делавшему заказ, и попросить  произвести оплату без дальнейших задержек. Если появляются какие-либо отговорки, причины или оправдания, с ними нужно разбираться немедленно. Иногда требуется две-три недели, чтобы  развеять какое-то сомнение, что равносильно  продлению кредита покупателю просто из-за некомпетентности менеджера.

Если  платеж не приходит, надо в течение  нескольких дней предпринять дальнейшие действия. Промедление, а точнее, откладывание, скорее всего, значительно уменьшит шансы на получение какой-либо оплаты вообще. В зависимости от суммы следует обратиться либо в агентство по взысканию долга, либо к юристу.

3.2 Применения  модели управления дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность представляет собой  сумму долгов, причитающихся организации  от юридических или физических лиц  в результате хозяйственных отношений  между ними, или, иными словами, отвлечения средств из оборота организации  и использования их другими организациями или физическими лицами.

Целью управления дебиторской задолженностью является обеспечение наиболее эффективной  реализации экономических решений  в процессе деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо руководствоваться  следующими принципами:

-недопустимо  аккумулировать большую величину  дебиторской задолженности, чем может позволить собственный капитал;

-необходимо  прогнозировать последствия роста дебиторской задолженности;

-недопустим неоправданный рост дебиторской задолженности.

Для достижения наибольшей эффективности в управлении дебиторской задолженностью в ходе анализа проявления дебиторской  задолженности необходимо принимать  в рассмотрение не только ту информацию, а, следовательно, и те факторы, которые прямо влияют на результаты анализа, но и ту, которая имеет косвенное влияние на предприятие.

Проведенный анализ финансового положения предприятия  показал, что у предприятия ОАО «Курганмашзавод» финансовое состояние не стабильно, и оно является неплатежеспособным, так как коэффициент текущей ликвидности на протяжении исследуемого периода всегда ниже нормы, наблюдается отрицательная тенденция его снижения. На размер данного коэффициента наибольшее влияние оказывает размер дебиторской задолженности.

В целях  моделирования процесса управления дебиторской задолженностью предприятия  разработана модель управления дебиторской  задолженностью для решения практических задач управления дебиторской задолженностью предприятия. Цели построения предлагаемой модели, приведенной в приложении 2, заключаются в экспериментальной обработке существующих методов управления задолженностью, проверке гипотезы о реальном изменении дебиторской задолженности предприятия, оперативном управлении производственными процессами, выработке управленческих решений в реальном времени.

Процесс управления дебиторской задолженностью можно разбить на несколько этапов.

Первый  этап предварительных расчетов и анализа дебиторской задолженности. Для информационного обобщения данных о дебиторе (клиенте) была разработана «Карточка (досье) клиента». Производится сверка расчетов с контрагентами, устраняются разногласия, и выявляется фактическая величина задолженности.

На втором этапе проводится оценка реальности дебиторской задолженности, данные группируются в регистре бухгалтерского учета, в котором дебиторская  задолженность ранжируется по степени  просрочки: просроченная или непросроченная.

Далее, в  зависимости от того, в какую категорию  попала задолженность конкретного дебитора, к разработке принимается одна из трех стратегий - стратегия учета, стратегия взыскания или стратегия наблюдения за возможностью взыскания.

Стратегия учета проводится по отношению к  непросроченной задолженности и  не требует активных действий по взысканию. На данной стадии задолженность является нормальным следствием рыночных отношений. В этой ситуации величина задолженности  с учетом просрочки платежа не отличается от первоначальной задолженности.

Стратегия взыскания проводится по отношению  к просроченной дебиторской задолженности  и требует более активных действий по ее взысканию. На данной стадии первоочередная задача заключается в сведении к минимуму разницы между величиной дебиторской задолженности с учетом просрочки платежа и первоначальной величиной задолженности, то есть сокращения срока просрочки платежа.

Стратегия наблюдения за возможностью взыскания  проводится по отношению к отсроченной  дебиторской задолженности и  не требует иных действий, помимо наблюдения за финансовым состоянием партнера с  целью взыскания суммы долга.

Третий  этап составляет определение метода управления дебиторской задолженностью на основании выбранной на втором этапе стратегии. В том случае, если к разработке принята стратегия учета, целесообразно использовать самые удобные для предприятия способы расчетов, а именно взыскание задолженности денежными средствами проведение зачетных схем или уступка долга третьим лицам. В случае если разрабатывается стратегия взыскания, а задолженность является просроченной, помимо «удобных» способов расчетов (денежными средствами, зачетными схемами), целесообразно использовать менее предпочтительные, но необходимые способы расчетов, как подписание соглашения об отступном, а в случае неудачного исхода перечисленных методов - обращение в Арбитражный суд. В том случае, если задолженность дебиторов является реструктуризированной, или на нее наложен мораторий, необходимо проводить наблюдение за возможностью ее взыскания.