Автор: p*************@gmail.com, 28 Ноября 2011 в 17:44, курсовая работа
В экономической литературе и нормативных документах часто применяются такие термины, как «издержки», «затраты», «расходы», «себестоимость». Неправильное определение этих понятий может исказить их экономический смысл.
Внимательное ознакомление с сущностью перечисленных выше терминов позволяет сделать вывод о том, что в своей основе все эти понятия означают одно и то же — затраты предприятия, связанные с выполнением определенных операций.
Содержание:
Введение 3
1. Понятие и классификация доходов и затрат 5
1.1 Понятие терминов «издержки», «затраты, «расходы», «себестоимость» 5
1.2 Классификация доходов и ее использование в управленческом учете 8
1.3 Классификация затрат и ее использование в управленческом учете 13
2. Учет и бюджетирование доходов и затрат 24
2.1. Общая схема учета затрат 24
2.2. Бюджетирование доходов и расходов 31
2.3. Экономическая характеристика деятельности ООО «Авангард» 36
Заключение 40
Список использованной литературы 42
ПРИЛОЖЕНИЯ 44
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:
Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.
План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Есть
еще несколько вариантов
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.
Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.
В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта
разновидность бюджета
К
недостаткам такого метода следует
отнести неравномерность
В
наиболее часто используемом в России
статичном типе бюджета цифры
находятся вне зависимости от
объемов производства и т.п., в
то время как при составлении
гибкого бюджета расходы
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.
Гибкий
бюджет хорош тем, что позволяет
более адекватно оценить
Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный
бюджет намного снижает объем
усилий и времени, затрачиваемых
на бюджетный процесс. Однако он имеет
и довольно серьезные недостатки,
основным из которых является опасность
образования "застойных участков",
тянущихся из прошлого без изменений,
которые при составлении бюджета "с
нуля" могли бы быть пересмотрены и
оптимизированы.
2.3. Экономическая характеристика деятельности ООО «Авангард»
Объектом исследования работы представлено чебоксарское предприятие ООО «Авангард», занимающееся реализацией, монтажом и демонтажом кондиционеров и вентиляционного оборудования. Предприятие существует с октября 2006г., является коммерческой организацией, учрежденной единственным учредителем. Хозяйственную деятельность предприятие начало осуществлять практически сразу с момента создания.
Учредитель данной организации не первый год работал в этой области, что и сподвигло его открыть свою организацию.
В начале 2007 года оно стало осваивать новое направление деятельности – монтаж зданий и сооружений, предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию промышленного холодильного и вентиляционного оборудования. В настоящее время этот вид деятельности является для предприятия основным. Сейчас строительные организации несут бремя сильной конкуренции, и, не смотря на то, что их услуги пользуются немалым спросом, им приходится испытывать некоторые трудности, связанные с тем, чтобы прочно занять определенную нишу в данном секторе рынка, иметь свой круг клиентов и добиться того, чтобы их деятельность была более-менее непрерывной. ООО «Авангард» имеет постоянных поставщиков сырья и материалов. Поиском клиентов занимается специальное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководству. Большое внимание уделяется изучению спроса и рекламе.
Клиентами ООО «Авангард» являются множество организаций как мелких, так и крупных. Главная цель ООО «Авангард» - полное удовлетворение заказчиков посредством поставки конкурентоспособной, надежной и безопасной продукции, соответствующей требованиям стандартов, требованиям потребителей, а также получение устойчивой прибыли за счет использования современных технических решений. Следовательно, стать основным конкурентом на российском рынке, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.
Основные цели ООО «Авангард» определяют главные принципы работы:
- нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;
-
обеспечение надежности и
- соблюдение деловой этики;
- современные методы управления;