По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

     Статический бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

     Гибкий бюджет (flexible budget) — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне.

     Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

     Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

• дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
• приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
• добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
• модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
• стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
• пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

     В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Составление  генерального бюджета 

  Генеральный бюджет производственного предприятия должен быть скоординирован по всем подразделениям или функциям, для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов – оперативного и финансового. 

2.1 Разработка  операционного бюджета 

     Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании.

     Операционнный бюджет включает в себя прогнозный отчёт о прибылях и убытках, который формируется на основе таких бюджетов:

     1. Бюджет продаж 

     Прогноз объёма продаж является отправной точкой и критическим моментом всего  процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе маркетинговых исследований. Объём продаж ограничен производственными  мощностями. Бюджет объёма продаж и  его товарная структура определяют уровень и характер деятельности, оказывают воздействие на другие бюджеты.

     Бюджет  продаж определяется возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен неконтролируемым факторам:

      - деятельность конкурентов;

     - общее положение на национальном  и мировом рынке;

     - стабильность поставщиков и покупателей;

     - результативность рекламы и средств  содействия;

     - сезонные и случайные колебания;

     - политика ценообразования;

     - рентабельность продукта.

     Существует  два основных способа определения  показателей бюджета продаж:

1. статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства;
2. экспертная оценка путём опроса персонала.

     Многие  компании используют сложные методики, такие как регрессионный анализ, анализ «выпуск-затраты» и эконометрические модели, выборка прошлых периодов и др.

     На  основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

     Бюджет  продаж

 

     2. Бюджет расходов на продажу

     В этом бюджете детализируются предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.

     Пример  бюджета расходов на продажу

 

     3. Бюджет производства

     После определения объёма продаж становится возможным определить количество единиц продукции, чтобы обеспечить запланированный  объём продаж и необходимый уровень  запасов.

     Бюджет  составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

     Руководство должно определить, останется уровень  запасов на прежнем уровне или  он должен быть уменьшен или увеличен.

     Объём производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

     Бюджет  производства = Бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода – запас готовой продукции на начала периода.

     Бюджет  производства имеет следующий вид:

     Бюджет  производства в натуральных единицах

 

     4. Бюджет закупки-использования материалов

     Плановые  потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах.

     При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода (определяется руководством).

     Для расчёта расхода материалов в  натуральных единицах необходимо знать:

     - запасы материала на начало  периода;

     - потребности в материалах для  выполнения производственного бюджета.

     Стоимость материалов, необходимых для обеспечения  плановых показателей производства, рассчитывается по формуле:

     Количество  материалов, необходимых для планового производства = материалы, необходимые для производства – запасы материалов на начало периода.

     Затраты материалов, необходимые для производства планового 

объёма  готовой продукции, в натур. ед.

 

     Далее разрабатывается бюджет прямых материальных затрат. 

 

     Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в плановом периоде, следует учесть, на какой уровень  запасов к концу периода предприятие  должно выйти.

     Бюджет  закупки материалов в натуральном и стоимостном выражнии

 

     5. Бюджет трудовых затрат

     Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, её трудоёмкости, системы оплаты труда.

     Этот  бюджет определяет необходимое рабочее  время в часах, требуемое для  выполнения объёма производства, которое рассчитывается умножением количества единицы продукции на норму затрат труда в часах на единицу продукции.

     Бюджет  затрат труда в натуральном  и стоимостном выражении

 

     6. Бюджет накладных расходов

     Составлению данного бюджета предшествует классификация  накладных расходов на постоянные и  переменные от объёма выпущенной продукции.