Бюджетирование и контроль затрат

СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ   3 

     1 Понятие бюджетирования и бюджета. Виды и

     функции бюджета 4 

     2 Составление генерального бюджета  12 

     2.1 Разработка операционного бюджета 12

     2.2 Разработка финансового бюджета  19 

     3 Контроль за исполнением бюджета  23 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ   28 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ  30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Управление  предприятием невозможно без финансового  планирования работы предприятия, а  также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

      Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления. В этой связи целями данной работы является: исследование сущности бюджетирования и процесса формирования бюджетов.

        Целью курсовой работы является исследование бюджетирования предприятия в управленческом учете. Для достижения поставленной цели были изучены понятие бюджета, его виды и функции, а также порядок составления генерального (общего) бюджета организации и контроль за его исполнением. 
 
 

     1 Понятие бюджетирования и бюджета. Виды и функции бюджета 

     Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

     По  определению Института дипломированных  бухгалтеров и специалистов по управленческому  учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

     Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

     Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах, Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

     Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

     Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении — это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

     Бюджет  является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

     Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, он состоит из таких этапов:

     1. Планирование с участием руководителей  деятельности организации и структурных подразделений.

     2. Определение показателей, которые  будут использоваться при оценке  этой деятельности.

     3. Корректировка планов с учётом  предложенных поправок.

     Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.

     Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хозяйственной  деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

     Во  многих зарубежных фирмах осуществляется непрерывное планирование, при котором  ежегодно конкретизируются планы предстоящего года и уточняются показатели следующих двух лет.

     Бюджеты разрабатываются как в целом  для организации, так и для  структурных подразделений или отдельных функций производства.

     Необходимо  стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для ее пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

• предоставлять возможность прогнозирования;
• иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;
• содержать подробную, точную и своевременную информацию;
• предоставлять возможность сравнения;
• быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

     Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.
2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.
3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности.
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины.
5. Основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и центрами ответственности.

     Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

• степень обобщения информации;
• периодичность предоставления;
• способ планирования;
• механизм использования.

     По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

     Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

     В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

     Операционный бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

     Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

     Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

     Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, азывается общим бюджетом.

     В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

     Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

     Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

     Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

     По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.