Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса

Проведенный анализ показал, надежность банка, исходя из значения текущего индекса надежности находится на низком уровне, что связано с финансово – экономической ситуацией в стране, наложившей негативный отпечаток на деятельность банковской системы в целом.

Что касается анализа  рентабельности, то среди множества  моделей расчета рентабельности (Модель Гордона, Модель Шарпа и отдельные  элементы Модели Дюпона), в нашей  практике они используются крайне редко. Кроме того, затруднено и определение показателя эффективности активных операций, при расчете которого следует оперировать величиной

среднегодовой суммы активов (по данным каждого  месяца, квартала), а не их значениями на определенную дату.

Таблица 12.

Расчет  коэффициентов рентабельности АТФБанка 2010 – 2012 год. (базисный 2010 год)

Показатели	2010	2011	2012	Показатель роста .(+,-)
				2011 к 2010 г	2012 к 2010
Собственный капитал, тыс. тенге	74900464	95892749	60520453	20992285	-14380011
Активы, тыс. тенге	984654421	1019577514	1051560940	34923093	66906519
Балансовая  прибыль, тыс. тенге	7203625	- 7207016	-54805693	-3391	-47602068
Коэффициент рентабельности капитала ROE(>15%)	9,62%	ROE <0	ROE<0
Коэффициент рентабельности активов, ROА (>1,5%)	0,73%	ROA <0	ROA<0

 

Таким образом, в целях привлечения ресурсов для своей деятельности АТФБанку важно разработать новые подходы к банковскому менеджменту, изменить стратегию депозитной политики исходя из целей и задач коммерческого банка, закрепленных в уставе, получения максимальной прибыли и необходимости сохранения банковской ликвидности.

 

3.2 Управление ликвидностью коммерческого  банка

Процесс управления ликвидностью банка включает в себя совокупность действий и методов  по управлению активами и пассивами.

Для цели управления активы можно объединить в четыре большие группы.

Четвертую группу активов составляют основные фонды  банка: здания, сооружения, вычислительная техника, оборудование, транспортные средства и т.д. Эти активы принято относить к низколиквидным, хотя в данном случае необходимо учитывать конкретную экономическую ситуацию в стране.

Негативно влияет также на состояние ликвидности  банков и то, что в связи с  инфляционными процессами сроки, на которые привлекаются средства во вклады и депозиты, и составляют в основном не более трех месяцев.

Основное место  в структуре собственных средств  банков принадлежит уставному капиталу.

В мировой банковской практике управление ликвидностью осуществляется посредством ряда методов, к которым, в частности, относятся метод  общего фонда средств и метод  распределения активов.

3.3 Управление процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов

Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для казахстанских банков по переходу к более эффективной схеме  обслуживания корпоративных клиентов.

Основные элементы, характеризующие состояние обслуживания клиентов «как есть» представлены на рисунке 7

Рисунок 7. Процесс  банковского обслуживания клиентов

Оформить документацию на открытие счета и расчетно-кассовое обслуживание для клиента

Предложить клиенту услуги из текущего ассортимента

Установить лимит кредитования и другие ограничения при обслуживании клиента

Предоставить требуемые  банковские услуги клиенту с учетом ограничений и возможностей

Проконтролировать своевременность  оплаты клиентом предоставленных услуг

Оценить возможность удовлетворения нового запроса клиента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Согласно проведенному анализу экономической литературы среди

 

Преимуществ казахстанских банков при обслуживании крупных корпоративных клиентов можно выделить: качество платежных услуг с использованием системы «банк-клиент», знание особенностей деятельности компаний, умение работать в сложных условиях перехода к рыночной экономике и кризисных потрясений, потребность в получении прибыли за счет кредитования реального сектора экономики.

3.4 Совершенствование интегрированной  системы управления банковским  конгломератом

Управление АО «АТФБанк» зависит от того, насколько своевременно руководство группой будет получать актуальную управленческую отчетность, как консолидированную по группе, так и по предприятиям, в нее входящим (по каждому центру финансовой ответственности - ЦФО).

Таким образом, задача получения консолидированной  отчетности по АО «АТФБанк» должна, по нашему мнению, разделяться на три составляющие: выпуск управленческой отчетности по банковской части конгломерата, выпуск управленческой отчетности по аффелированным финансовым предприятиям в составе финансового конгломерата и, наконец, получение консолидированной отчетности.

Согласно исследованию META Group [34], 90-95% компаний списка Fortune 2000 активно применяют хранилища данных, чтобы добиться преимущества в конкурентной борьбе и получить значительно большую отдачу от своих инвестиций. Трехлетнее изучение опыта 62 организаций, проведенное International Data Corporation (IDC) показало, что эти организации в среднем получили 400-процентный возврат своих инвестиций в СППР-системы.

Корпоративный бюджет - это  комплексный план деятельности компании, выраженный в финансовых показателях (статьях) и охватывающий определенный интервал времени. В это понятие  входит разработка бюджета (включая  согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых.

Типовая структура бюджета  схематично может быть представлена так, как показано на рисунке 10.

 

 Рисунок 10. Типовая структура  бюджета диверсифицированного банковского  конгломерата

Исходя из функциональных возможностей BPM-решения, можно сделать вывод о том, что данная информационная система относится к системам нового класса и может служить эффективным инструментом повышения конкурентоспособности банковского конгломерата, которым является АО «АТФ Банк».

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проблемы банков в условиях глобального финансового кризиса проявились в несовершенстве и несоответствии систем управления рисками современным тенденциям и уровню принимаемых рисков (как по степени, так и по качеству рисков), низком уровне корпоративного менеджмента, недостаточной прозрачности и, как следствие, неэффективности бизнес-моделей.

Рассмотрев проблемы и  перспективы развития банковского  менеджмента и проблемы эффективного управления коммерческим банком, были сделаны нижеследующие выводы:

Организационная структура банка тесно связана  с разработкой деловой стратегии  и степенью детализации процесса принятия управленческих решений.

Структура банка  определяет основные логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, определяет сферы ответственности  и подотчетности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.

Для реализации стратегии банка необходима адекватная организационная структура, позволяющая  осуществлять динамическое управление деятельностью банка и обеспечить безопасность фондов и прибыльность операций

Исходя из требований законодательства каждый коммерческий банк разрабатывает свою кредитную политику, которая в основном может быть только строже общепринятых нормативов. Совет Директоров ОАО «АТФ Банкбанк» считает, что устойчивый, хорошо сбалансированный портфель кредитов является желательным и выгодным размещением средств. Банку необходимо воспитывать культуру кредитования, которая является «основным фактором», действие которого оценивается в течение длительного периода.

Выполняя задачи управления ликвидностью, поддержания  ее на требуемом уровне коммерческий банк должен самостоятельно путем проведения экономически грамотной политики во всех областях своей жизнедеятельности  и соблюдения требований, предъявляемых  к нему со стороны НБ РК.

Процесс управления ликвидностью банка включает в себя совокупность действий и методов  по управлению активами и пассивами.

Изменения, происходящие в казахстанской банковской системе, способствуют созданию ситуации, когда  региональные филиалы крупных банков будут удовлетворять потребности  только конкретных регионов, оставляя местным банкам право обслуживать  местные компании малого и среднего бизнеса.

В связи с  этим, потребуется внесение измене изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг.

.Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для казахстанских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания корпоративных клиентов.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Н. Назарбаев. О Концепции развития финансового сектора Республики Казахстан в посткризисный период. Астана, Акорда, 1 февраля 2010 года № 923
2. "Оценки страновых рисков банковских систем государств мира: подведение годовых итогов" сайт RatingsDirect.
3. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: "Контроллинг" (Классики менеджмента; Вып. 4), 1992. - 137 с.
4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: "Контроллинг" (Классики менеджмента; Вып. 1), 1991. - 104 с.
5. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352 с.
6. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: "Контроллинг" (Классики менеджмента; Вып. 2), 1992. - 151 с.
7. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 206 с.
8. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352 с.
9. Бирн Д. Горизонтальная Корпорация (Новый метод управления производством) // Бизнес Уик (Business Week).- 1995.- №7.- С.50-55.
10. Грейсон Д., О`Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI Века. - М.: Экономика, 1991.- 319 с.
11. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб.: Издательство С. - Петербургского университета, 1997. - 332с.
12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга.– М.: Финансы статистика, 1997. – 800 с.
13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
14. Роуз П. Банковский менеджмент. – М.: Дело ЛТД, 1995. – 768 с.
15. Мамыров Н.К. Менеджмент и рынок: казахстанская модель.- Алматы: Казахстан, 1998. - 431 с.