Анализ дебиторской и кредиторской задолженности

Определение порядка получения дебиторской задолженности с учетом взаимоотношений с покупателями. В целях получения просроченной дебиторской задолженности предприятие использует  следующие меры:

                  выяснение, насколько причина неплатежа является уважительной, а также какова степень платежеспособности плательщи­ка в данный момент;

                  извещение должника письменно или лично о том, что пла­теж просрочен и  его надо произвести, с указанием предельной даты;

                  ведение переговоров с должником о выборе способа погаше­ния долга;

                  предупреждение должника о том, что дело может быть пе­редано в арбитражный суд, а также могут быть применены дру­гие санкции;

                  прекращение поставки продукции неплательщику;

                  обращение в компанию, которая занимается взысканием долга, о взыскании долга или о начале процедур банкротства.

Основные способы получения дебиторской задолженности, которые используются в ООО «Гермес»,  описаны в главе 26 ГК РФ «Прекращение обязательств». Эти и другие способы можно разбить на две группы прекращения обязательств: исполнением или невозможностью исполнения; группа – реструктуризацией дебиторской задолженности.

Подводя краткие итоги анализа управления дебиторской и кредиторской задолженности, можно заключить, что ООО «Гермес» имеет низкий уровень ликвидности дебиторской задолженности, то есть ее способности конвертироваться в денежные средства без значительной потери в цене. Это подтверждается недостаточной оборачиваемостью дебиторской задолженности, уменьшением объема дебиторской задолженности, низким качеством дебиторской задолженности.

Анализируемая фирма осуществляет платежи в менее короткие сроки, в 2009 году разница в длительности оборотов кредиторской и дебиторской задолженности увеличилась.

Результаты анализа кредитной политики ООО «Гермес» позволяют понять, что существует сложность в выборе ясной стратегии кредитной политики. Соответственно, отсутствуют какие-либо стандарты кредитоспособности, политика инкассации, использование форм рефинансирования. Перечисленные факты требуют изменения ряда показателей и выработки адекватной текущему состоянию дел кредитной политики фирмы.

4. Пути оптимизации дебиторской и кредиторской задолженности

Дебиторская и кредиторская задолженность – величина управляемая. Для этого необходимо реализовывать конкретные меры по управлению процессом изменения дебиторской и кредиторской задолженности.

1.  Своевременно выявлять недопустимые виды кредиторской и дебиторской задолженности (просроченные (неоправданные) задолженности).

2. Контролировать состояние расчетов с покупателями по отсроченным (просроченным) задолженностям.

3. По возможности ориентироваться на большее число покупателей с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями.

4. Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей: значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных (как правило, дорогостоящих) источников финансирования.

5. Использовать способ предоставления скидок при досрочной оплате.

Основной целью управления внутренней кредиторской задолженностью предприятия является обеспечение своевременного начисления и выплаты средств, входящих в ее состав.

На первый взгляд, обеспечение своевременности выплат начисленных средств противоречит финансовым интересам предприятия: задержка в выплате этих средств приводит к росту размера внутренней кредиторской задолженности, а, следовательно, снижает потребность в кредите и средневзвешенную стоимость капитала.

Однако с позиций общеэкономических интересов развития предприятия такая задержка выплат несет гораздо больший объем негативны последствий.

С позиций стратегического развития своевременная выплата средств, начисленных в составе внутренней кредиторской задолженности, приносит предприятию больше экономических премуществ, чем сознательная задержка этих выплат.

Эффективность управления задолженностью предприятия во многом зависит от реализации применяемой расчетной политики в отношениях с поставщиками, налоговыми органами и др.

Методика реструктуризации кредиторской задолженности ООО «Гермес» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Методика реструктуризации кредиторской задолженности ООО «Гермес»

Так как запасы составляют самый большой элемент оборотных активов, то управление запасами на неплатежеспособном предприятии должно классифицироваться следующим образом:

                  управление сырьем, материалом и другими аналогичными ценностями (оптимальный выбор поставщиков; применение маневра прошлыми и будущими денежными средствами; списание или продажа невостребованных материалов);

                  управление незавершенным производством (внедрение роботизированных комплексов, безотходной и малоотходной техники и технологии; применение метода «точно в срок»);

                  управление готовой продукцией (улучшение работы транспорта, складского хозяйства; изменение маркетинговой стратегии на основе анализа и оценки возможностей предприятия; сокращение избыточных запасов готовой продукции путем ее реализации по низким ценам).

Дебиторская задолженность предприятия наряду с выручкой является одним из основных источников получения денежных средств для исполнения краткосрочных обязательств организации. Основные пути реструктуризации дебиторской задолженности ООО «Гермес» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Основные пути реструктуризации дебитор­ской задолженности предприятия ООО «Гермес»

В целях рационального распределения функциональных обязанностей в аппарате управления организации и создания условий повышения эффективности управленческого труда предложена модель матричного классификатора (таблица 20).

Таблица 20 – Матричный классификатор функциональных обязанностей служб аппарата управления ООО «Гермес»

Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и подразделений при осуществлении своих функциональных обязанностей применяются следующие условные обозначения:

Р - принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение); П - подготовка решения (комплексная разработка решения, составление документа, мероприятия самостоятельно и с привлечением других лиц); У - участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование); С - согласование решения (согласование документа); И - исполнение (реализация) решения; К - контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа); О - обмен информацией, информирование руководства; По - персональная ответственность.

При использовании матричного классификатора следует руководствоваться следующими положениями: за отделами и службами аппарата управления закрепляются виды управленческих работ, однородные по характеру, содержанию и методам решения; виды трудового участия в выполнении управленческих работ должны предусматривать четкую определенность и по возможности автономность сферы деятельности и компетенции каждого отдела (или службы) и должностного лица; характер распределения управленческих работ и виды трудового участия отделов (или служб) в их выполнении должны предусматривать комплексность и законченность решения стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны нести персональную ответственность за комплексное выполнение возложенных на них функциональных обязанностей при участии в данных обязанностях других подразделений; распределение управленческих работ должно отвечать требованиям ограничения дублирования работ, создания условий концентрации однородных работ в одном подразделении и повышения качества принимаемых решений.

Распределение управленческих работ производится с учетом наличия и возможности сбора в подразделении (отделе, службе) достаточной и необходимой информации для подготовки и принятия управленческих решений; при формировании содержания работ в отделах (или службах) необходимо проводить их специализацию, выявлять рациональное соотношение централизации и децентрализации в подготовке управленческих решений, объемов полномочий и ответственности; классификатор функциональных обязанностей должен утверждаться руководством организации и доводиться до исполнителя. Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным документом, регламентирующим и координирующим работу должностных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления.

Размер кредита, определяется прежде всего типом кредитной политики предприятия ООО «Гермес» с учетом его финансового состояния и видами продаваемой продукции.

В договоре поставки между ООО «Гермес» и дебиторами и  условия отсрочки платежа обычно отражаются следующим образом:

3/7 - 40, что означает, что срок отсрочки платежа - 40 дней, но если покупатель будет оплачивать продукцию в первые 7 дней после ее поступления, он получит скидку с ее стоимости в размере 3%. Поэтому, сравнивая длительность отсрочки платежа с размером скидки, предприятие может определить вариант, который ему наиболее выгоден.

В табл. 21 приводится методика расчета этого, из которой видно, что потери предприятия на каждую тысячу рублей от отсрочки платежа составляют 40 руб., а от скидки - 11 руб., 41,6 руб. и 14 руб. Таким образом, можно регулировать тот вариант, который больше выгоден.

Таблица 21 – Сравнительный              расчет выгодности скидки с цены и отсрочки платежа по ООО «Гермес»