Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

     Процессный  подход в управлении позволяет не только выделить этапы, отдельные операции бизнес-процесса, но и распределить обязанности между сотрудниками по каждому бизнес-процессу, построив матрицу распределения ответственности. (Приложение 1)

     Рис 3. Основные виды деятельности турфирм 

     В процессе обоснования организационной  системы управления туристского предприятия, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления: уточнение количества и состава подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями управления; расчет затрат на содержание аппарата управления. В результате для каждого структурного подразделения устанавливаются взаимосвязи, полномочия, ответственность, права подразделений и отдельных участников. 

     В общем виде функции управления турфирмой  можно представить в виде таблицы.

     Таблица . Направление и виды работ в туристской фирме

     Рассмотрим  типовую организационную структуру  компании - крупного туроператора (Приложение 2), структурные подразделения и функции, закрепленные за ними, затем проведем анализ структуры и выявим недостатки в управлении.

Функциональные  обязанности сотрудников такого предприятия:

1.Генеральный  директор принимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес-цикла компании, реализует утвержденную стратегию и организует достижение целевых установок.

2.Главный  бухгалтер ответственен за следующие задачи:

• осуществление организации бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия;
• формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете;
• участие в проведении экономического анализа хозяйственно- финансовой деятельности предприятия;
• обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской и статистической отчетности;
• руководство работниками бухгалтерской службы предприятия.

3.Начальник  финансового отдела отвечает за управление движением денежных средств и решает следующие задачи:

• управление (учет) движением денежных средств;
• контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;
• анализ финансово-экономического состояния предприятия;
• разработка учетной политики;
• контроль состояния кредиторской и дебиторской задолженности.

4.Заместитель  генерального директора по въездному туризму отвечает за организацию приема и обслуживания иностранных туристов на территории РФ. Отдел въездного туризма ответственен:

• за поиск партнеров за рубежом, направляющих туристов в Россию;
• участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах;
• заключение договоров о сотрудничестве с зарубежными партнерами и российскими агентствами;
• поиск новых перспективных объектов показа в городах РФ.

5.Целью деятельности отдела управления качеством является контроль качества турпродукта в целях поддержания его конкурентоспособности. Отдел обеспечивает следующие задачи:

• контроль за соблюдением утвержденных бизнес-процесов и стандартов качества;
• разработку предложений по оптимизации бизнес-процессов и корректировку стандартов качества.

6.Заместитель  генерального директора  по PR и рекламе несет ответственность за следующие задачи:

• координацию процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики компании, рекламной и PR- деятельности;
• планирование и контроль за проведением PR-мероприятий и рекламных кампаний;
• управление брендингом;
• контроль процесса разработки фирменного стиля компании;
• формирование рекламного и PR- бюджета и контроль составления отчетов по выполнению указанных бюджетов;
• руководство работой отдела рекламы и PR.

7. Заместитель генерального  директора по работе  с клиентами решает следующие задачи:

• разработка политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами;
• контроль удовлетворенностью клиентов (агентств – лидеров продаж) деловыми взаимоотношениями с компанией;
• решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами – лидерами продаж;
• подготовка аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного центра;
• проработка вариантов оптимизации технологии работы с клиентами;
• организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

8. Руководитель Call-центра руководит обеспечением:

• информационного обслуживания агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону, e-mail и конференции на сайте компании;
• информирования клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.) при необходимости переключения звонков в соответствующие отделы.

9. Руководитель отдела  внешних связей отвечает за следующие задачи:

     1. Работа с иностранными партнерами:

• обмен информации с партнером на предмет подтверждения отелей и услуг;
• оптимизация загрузки ресурсов;
• получение информации от партнеров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных условиях и свободной продажи;
• решение проблемных ситуаций с партнером (перепродажа, неподтверждение).

     2. Отчетно-информационная работа:

• мониторинг баз данных с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным отелям;
• передача смежным отделам информации от партнеров;
• введение общей переписки и хранение архива final-листов.

10. Руководитель отдела  автоматизации, тарифов  и БД (баз данных) отвечает за:

• участие в формировании продукта:
• внесение в базы данных цен и блоков на базовые услуги;
• формирование прайс-листа;
• наполнение баз данных справочной информацией по туристскому продукту;
• оперативное изменение ресурсов в БД – отражение изменений информации на сайте и контроль рассылки.

11.Основной функцией деятельности службы бронирования заявок является обработка заявок, полученных по факсу и e-mail’у , уточнение  недостающих параметров заявки у клиентов, возможным альтернатив при невозможности удовлетворения заявки, внесение изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным заявкам.

12.Основными функциями визовой службы являются:

• прием документов на визовое оформление;
• работа с консульствами:
• поддержка конструктивных отношений с консульствами;
• обработка документов в соответствии с требованиями консульств и отражения информации в БД;
• передачу документов в консульство и получение их обратно;
• минимизация количества отказов до уровня, утвержденного стандартами компании.

13.Транспортная  служба выполняет следующие функции:

• управление загрузкой рейсов;
• выписка проездных документов;
• организация деятельности отдела.

14.За  отделом управления  персоналом закреплены следующие функции:

• обеспечение реализации кадровой стратегии и кадровых политик с целью достижения стратегических целей компании;
• планирование, руководство поиском и профессиональным отбором персонала с целью удовлетворения потребности компании в кадрах;
• обеспечение внедрения системы мотивации, материального и нематериального стимулирования персонала с целью достижения целевых установок;
• анализ и предоставление аналитической и оперативной кадровой информации руководству компании;
• контроль разработки и внедрения организационно-распорядительных, регламентирующих и нормативных документов по управлению компанией.

15. Целью административно-хозяйственного отдела является административное, хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обслуживание компании и ее подразделений. Задачи отдела следующие:

• материально-техническое обеспечение деятельности компании;
• содержание в надлежащем состоянии всех помещений, мебели, оргтехники и обеспечение чистоты и порядка;
• работа с таможенными службами;
• обеспечение компании печатной продукцией.

16.Основной  целью деятельности  филиалов является продвижение услуг компании на туристском рынке, при этом они ответственны за следующие задачи:

• активизация работы локальных заказчиков;
• информационная поддержка агентств;
• мониторинг туристского рынка вверенного региона;
• продвижение продукта компании во вверенном регионе.

     Поскольку в Приложении 2 представлена реальная организационная структура конкретного туроператора, то она имеет некоторые недостатки:

• превышение нормы управления (Генеральному директору подчиняется 13 объектов управления при рекомендуемой норме 6-8 объектов);
• данная организационная структура построена по организационно-производственному принципу, т.е. наряду с производственным подходом (дается название отделов) используется организационный (дается название должностей), что является нежелательным (рекомендуется использовать в одной организационной структуре либо производственный, либо организационный подход.