Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

Дата добавления: 17 Февраля 2011 в 13:13
Автор: Пользователь скрыл имя
Тип работы: курсовая работа
Скачать полностью (84.50 Кб)
Работа содержит 1 файл
Скачать  Открыть 

Моя курсовая.doc

  —  288.00 Кб

    Преимущества  матричной организационной  структуры:

    • текущее управление оказывается более эффективным;
    • повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией;
    • имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы;
    • более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса.
 
 

    Недостатки  матричной организационной  структуры:

    • из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов;
    • возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп;
    • вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.  

     Дивизиональная  организационная  структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.    Преимущества дивизиональной структуры:  

    • подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества;
    • подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя;
    • более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.
 
 

Недостатки  дивизиональной структуры:  

    • одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения;
    • вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата;
    • руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

      Формально организационная структура управления закрепляется Уставом предприятия и оформляется организационно-правовой документацией. К ней традиционно относятся:

    • Штатная численность – организационно-правовой документ, составляемый на основании организационной структуры управления туристского предприятия. В нем указываются все структурные подразделения, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой должности.
    • Штатное расписание – документ, отражающий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы.
    • Положение о структурном подразделении – документ, определяющий правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения.
    • Должностная инструкция – документ, регламентирующий функциональные обязанности, права, ответственность и назначение места работника в туристском предприятии.

Таким образом организационная система  туристского предприятия:

    • Обеспечивает координацию всех функций менеджмента.
    • Устанавливает полномочия и ответственность руководителей и каждого сотрудника.
    • Во многом определяет стиль менеджмента, организационную культуру, эффективность труда сотрудников и функционирования предприятия в целом

Структура управления туристским предприятием должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.

1.3 Принципы построения  организационной  структуры и этапы  ее совершенствования

     Принципы  построения организационных структур управления:

     - простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления);

     - адаптивность – способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

     - структура предприятия должна  отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказания услуг и меняться вместе с ними;

     - структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые, в свою очередь, определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;

     - при построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника – с другой;

     - каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за  конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

     - иерархия служб не должна подчинять  одному субъекту управления более  шести-восьми объектов;

     - кратчайшие пути прохождения  информации;

     - разделение стратегических и оперативных функций.

     Наиболее  распространенные ошибки в построении организационных структур управления:

     - наличие «дублирования» функций  (одна и та же функция закреплена  за разными структурными подразделениями);

     - наличие функций управления, не  закрепленных за каким-либо структурным подразделением (например, часто незакрепленной оказывается функция разработки кредитной политики, так как фирма не пользуется кредитами);

     - превышение нормы управления (6-8 объектов управления);

     - двойное подчинение (в турфирме так часто бывает с курьером, который подчинен практически всем сотрудникам).

     На  эффективность организационной  структуры управления влияют:

     - действительные взаимосвязи, возникающие между сотрудниками и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;

     - действующая политика руководства  и методы, влияющие на поведение сотрудников;

     - полномочия и функции работников  организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

     Этапы совершенствования  организационных  структур управления:

  1. Организационная диагностика (анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия, выявление недостатков в организационной структуре (см. ошибки в построении организационных структур)).
  2. Закрепление функций за конкретными подразделениями, сотрудниками (усовершенствованное), предусматривающее устранение ошибок, выявленных на предыдущем этапе.
  3. Построение новой (проектируемой) схемы организационной структуры управления предприятием, внесение изменений в должностные инструкции сотрудников и «Положения о службах».

    Положение о  структурном подразделении является организационно-правовым документом (внутренним), определяющим:

    - порядок создания  подразделения;

    - правовое  положение подразделения в организационной  структуре предприятия;

    - задачи и  функции подразделения;

    - права подразделения;

    - взаимоотношения  с другими подразделениями предприятия;

    - ответственность  подразделения.

1.4 Факторы, влияющие на организованную структуру туроператора

     В нашей стране существуют различные  подходы к названию должностей сотрудников турфирм. Так, ранее было принято постановление Министерства труда и социального развития от 17 мая 1999г. №8, были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии». Это постановление было принято сроком до 31 декабря 2001 г.

     Рассмотрим  названия должностей работников туристской индустрии и требуемые уровни образования по ним. 
 
 

Туроператор

1-й  квалификационный  уровень: оператор по бронированию, оператор по продажам, оператор по выездному туризму и внутреннему туризму, сопровождающий, референт, секретарь, кассир, стажер, курьер.

2-й  квалификационный  уровень: менеджер по направлению, менеджер по пробированию и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе, менеджер по работе с клиентами, менеджер по связям с общественностью, менеджер по визовому обеспечению, менеджер по кадрам, юрист, бухгалтер.

3-й  квалификационный  уровень: директор, зам. Директора, начальник отдела по формированию туристского продукта, маркетингу и рекламе, связям с турагенствами и общественностью, работе с клиентами, кадрами, информационными технологиям, финансам (уровень образования –«дипломированный специалист» - квалификация бакалавра).

Таблица. Факторы, влияющие на формирование структуры  управления турфирмой

Факторы Пояснения Как этот фактор отражается на организационной структуре  турфирмы
1 Вид деятельности Туроператор или  турагент Туроператор имеет  в своем составе отделы по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, а турагент – только по продвижению и реализации туристского продукта
2 Ассортимент услуг Основные и  дополнительные услуги Основные услуги – по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, дополнительные услуги – услуги визового обслуживания, посреднические услуги по бронированию гостиниц, билетов, страхованию, организации индивидуального трансфера и т.п.
  Масштаб фирмы Численность сотрудников: до 10 человек, до 50 человек, до 100 человек и т.п. Турагенства, как  правило, имеют численность сотрудников до 10 человек, независимые туроператоры – до 30-50 человек, многопрофильные туроператоры – до 100 и более человек. Также большая численность сотрудников у сетевых турагенств
3 Виды туризма Внутренний, въездной, выездной туризм Создаются отделы, занимающиеся данными направлениями. При большей численности сотрудников отделы, занимающиеся теми видами туризма, доля которых в выручке турфирмы наибольшая, могут объединяться в департаменты
4 Специализация турфирмы Курортно-пляжный, лечебный, экскурсионный, образовательный, детский туризм и т.п. Создаются отделы, занимающиеся данными направлениями. Кроме того, специализация турфирмы предполагает дополнительные должности, так, при организации лечебного туризма – врача, образовательного туризма, например по иностранному языку, - преподавателя, который проводит предварительное тестирование клиентов и т.п.
5 Форма организации и управления бизнесом Независимые компании, сетевые компании В сетевых компаниях  создается головной офис, который  разрабатывает стратегию развития сети (департамент развития), координирует работу всех подразделений (например, отделы по региональному признаку) и т.п.
6 Месторасположение структурных подразделений Один город, регионы России, зарубежные представительства Создаются отделы (департаменты), занимающиеся данными регионами
7 Характеристики  клиентов Групповые и  индивидуальные туры, корпоративные клиенты, VIP-клиенты Создаются отделы (департаменты), занимающиеся данными группами клиентов(корпоративный отдел, отдел по работе с индивидуальными клиентами, отдел по работе с турагенствами, отдел по работе с VIP-клиентами)

1.5 Формирование функциональных  обязанностей структурных  подразделений туроператора

     Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

     В качестве примера рассмотрим процесс  установления целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора (табл.). В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.  

     Примерные формулировки целей

     функциональных подсистем туроператора 

Функциональная  подсистема Ключевая цель
Маркетинговая служба Выйти на первое место по продаже туров и услуг  на конкретном рынке
Отдел планирования и разработки туристских программ Обеспечивать  разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого наиболее надежных поставщиков услуг
Финансовая  служба Сохранять и  поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов Обеспечить  расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания (по направлениям или по видам туризма) Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве туров и их оформлении для индивидуальных, корпоративных клиентов и турагентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками услуг, мотивируя повышение качества их работы
Транспортный  отдел Обеспечивать  высокое качество предоставления транспортных услуг туристам; эффективные взаимоотношения с транспортными компаниями, предоставляющими качественное обслуживание по специальным льготным тарифам.
Рекламно-информационный отдел Обеспечивать  высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов. Проводить эффективные мероприятия в области паблик рилейшнз, выставочном движении с учетом целей, задач, а также финансовых возможностей организации
Отдел кадров Обеспечить  подбор и наем высококвалифицированных туристских кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент Определять  критические области управленческого  воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечивать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе (последнее может быть выделено в крупной компании в задачи службы менеджмента персонала)
Описание работы
Цель работы состоит в изучении состояния организационной структуры туроператоров.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Содержание
Введение 3
ГЛАВА 1. Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров 5
1.1 Понятие организационной структуры управления и ее сущность 5
1.2 Организационные структуры управления туризмом 6
1.3 Принципы построения организационной структуры и этапы ее совершенствования 13
1.4 Факторы, влияющие на организованную структуру туроператора 15
1.5 Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператора 18
ГЛАВА 2 Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператора «НЕВА» 28
2.1Общая характеристика туроператора «НЕВА» 28
2.2. Анализ организационной структуры управления «НЕВА» 31
2.3 Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений на примере турфирмы «Нева» 35
Заключение 40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ 42