Как правило,
в условиях кризиса специалисты
в области управления советуют:
Провести
ревизию стратегии и тактики,
поискать новые сегменты рынка, рыночные
ниши,
Сконцентрировать
ресурсы на главных, наиболее рентабельных
направлениях,
Отказаться
от необязательных расходов, просчитать
целесообразность передачи ряда функций
поддержки на аутсорсинг,
Пересмотреть
программы продвижения товаров
и услуг, отказаться от неэффективных
каналов, сосредоточиться на адресных
и малозатратных мероприятиях,
Пересмотреть
и оптимизировать бизнес-процессы,
определить и мобилизовать внутренние
резервы компании,
Поддерживать
и укреплять обратную связь от
клиентов, оперативно реагировать на
их сигналы,
Интенсифицировать
работу с дебиторской задолженностью,
Провести
работу с поставщиками по снижению
цен и повышению дисциплины поставок,
Интенсифицировать
работу сбыта,
Повысить
требования к дисциплине персонала,
Предпринять
меры к сохранению ключевых сотрудников,
мониторить социально-психологический
климат в коллективе, быстро и адекватно
реагировать на его ухудшение,
Использовать
гибкую ценовую политику,
Предпринять
меры к снижению себестоимости продукции,
Пересмотреть
продуктовый портфель в соответствии
с изменением платежеспособного
спроса,
Рассмотреть
возможность предоставления дополнительных,
иногда бесплатных услуг,
Искать
возможности синергетического эффекта
от кооперации с компаниями, работающими
в смежных областях. Нельзя не согласиться
с этими рекомендациями. Но если
присмотреться к ним повнимательнее,
становится понятно, что предлагаемые
действия не являются исключительно
антикризисными. Действительно, разве
не нужно в период подъема рынка
контролировать дебиторскую задолженность
и себестоимость продукции? Можно
ли быть успешным на растущем конкурентном
рынке, не ориентируясь на спрос и
проводя пассивную сбытовую политику?
Не следует ли использовать дополнительные
услуги и кооперацию со смежниками
для формирования конкурентных преимуществ
в хорошие времена? Полагаю, что
перечисленные рекомендации относятся
не только к кризисному периоду, а
сегодняшнее состояние рынка
лишь заставляет руководителей компаний
пересмотреть приоритеты и накладывает
дополнительные условия на реализацию
мероприятий по повышению эффективности
бизнеса. Ситуация вынужденного сокращения
масштабовПредставим теперь, что
руководитель компании, руководствуясь
собственным опытом и предприимчивостью,
а также рекомендациями специалистов,
предпринял все необходимые усилия
для повышения эффективности
и сохранения доходной части. И тем
не менее, проанализировав результаты
последних недель и прогнозы, пришел
к выводу о необходимости сокращения
масштабов бизнеса. В отличие
от мероприятий по развитию, эта
процедура для успешных компаний
новая, непривычная, специфическая
для текущей ситуации.Многие предприниматели,
предпочитавшие интуитивные решения в
период роста, проводят сокращения также
на основе интуиции и «здравого смысла».
Типичные приоритеты секвестирования
следующие: отказ от программ обучения
и услуг консультантов, сворачивание маркетинга
и службы управления персоналом, увольнение
неугодных сотрудников по субъективным
критериям. Риск таких интуитивных решений
в условиях кризиса особенно велик, поскольку
ошибка может повлиять на жизнеспособность
компании. Вот почему варианты сокращений
бизнеса нужно тщательно моделировать,
экономические последствия и риски просчитывать,
а выбранный вариант сокращений подробно
планировать. Как именно руководитель
приходит к выводу о необходимости сокращений?
Если финансовое планирование не ведется,
то сигналами к сокращению становятся
убыточность результатов деятельности
за прошедший период и постоянная нехватка
денег. Для того чтобы иметь возможность
принимать упреждающие решения, должно
быть организовано финансовое планирование,
главные инструменты которого – бюджет
доходов и расходов (БДР) и бюджет движения
денежных средств (БДДС). Экономические
критерии сокращения масштабов бизнесаПо
большому счету, в сегодняшних условиях
у бизнеса есть две проблемы: сокращение
рынка сбыта и дефицит оборотных средств.
Экономические последствия первой проблемы
проявляются в убыточности БДР, второй
– в появлении кассовых разрывов в БДДС.
Кстати, вторая проблема никак не решается
путем увольнения маркетолога и экономии
на канцелярии, поэтому речь и идет о сокращении
масштабов целом, а не только о сокращении
расходов.
Итак, критерии
необходимости сокращения в случае
использования финансового планирования
– отрицательная прибыль в
БДС и отрицательные денежные
остатки в БДДС. Возникает естественное
желание: посмотреть, что будет с
этими показателями при разных вариантах
сокращения. Для решения этой задачи
должна быть построена экономическая
модель предприятия