Реинжениринг

В новой  компании руководитель процесса (см. рис. 1) также набирает сотрудников из различных подразделений, исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые  должны выполняться процессом, и  организует их в команду (бригаду). Члены  команды это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы в соответствии с  его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий (заданий), связанных вместе.

Примером  циклически повторяющегося процесса является авиарейс: от регистрации до выдачи багажа. Здесь одна летная команда, подкрепленная наземными службами, начинает обслуживание нового рейса  сразу же по завершении работы по предыдущему. 

Рис. 1 Структура  старой (слева) и новой (справа) компании 

Это не проекты, хотя их выполнение "пронизывает" несколько различных подразделений, и они делаются как бы вопреки  линейной структуре организации. В  новых компаниях эти работы "поднимаются  на поверхность" и становятся видимыми для всех, получают статус и признаются тем, чем они, собственно говоря, и  являются на самом деле, - процессами.

Другое  существенное различие между линейными (функциональными) и процессоориентированными компаниями состоит в отсутствии (или в резком сокращении числа) в  компании нового типа менеджеров среднего звена, которые несут ответственность  за то, что и каким образом делается в их функциональной области. В новой  компании менеджеры в качестве надзирателей больше не нужны. Здесь ответственность  перед высшим руководством (которое  не показано на рис. 1) несет руководитель процесса. Он же договаривается с руководством о стоимости своего процесса. Активы (деньги), которые предоставляются  руководством, должны использоваться руководителем процесса для привлечения  ресурсов, будь то люди, оборудование или  программное обеспечение, как внутри, так и вне компании. Высшее руководство  отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов  на уровне интерфейсов между этими  процессами.

В новой  компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем  прежде. Все вместе они стараются  удовлетворить потребности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется  в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента  конкретной работой, упрощается выплата  премий исполнителям этой работы. Перспективы  служебного роста расширяются и  делаются более определенными, поскольку  напрямую зависят от индивидуальных способностей. Роль руководителей процессов  и владельцев ресурсов очень важна, поэтому поиску этих сотрудников  уделяется особое внимание. В линейной компании, наоборот, нередко хороших  технических специалистов поощряют выдвижением в менеджеры. В результате можно получить плохого менеджера  вместо хорошего специалиста. В компании, ориентированной на процессы, не придется совершать такие ошибки. Здесь  всегда ценятся знающие компетентные сотрудники, и компания имеет различные  возможности их поощрения.

8. Участники проекта по реинжинирингу, их роли и обязанности.

1. Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он берет на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Его основная задача - формирования представления о будущей обновленной компании и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников. Лидер служит источником энтузиазма для всех участников реинжиниринга, он создает в компании атмосферу, в которой каждый сотрудник сможет проявить готовность отказаться от старых правил работы.Лидер проекта должен иметь достаточные полномочия для выполнения перечисленных задач. Очень важно, чтобы его личные качества соответствовали взятым на себя обязательствам: без сильного, агрессивного и высокопрофессионального руководства довольно сложно преодолеть сопротивление некоторых сотрудников компании происходящим изменениям.2. Руководящий комитет (совет) наблюдателей - комитет, образованный из представителей высшего руководства компании. Как правило, в него входят владельцы процессов. Комитет возглавляется лидером проекта. Основная цель руководящего комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. В частности им определяются приоритеты проектов, а также решаются проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов, преодолеваются конфликтные ситуации. Руководящий комитет не является обязательным участником работ, в небольших компаниях его функции может выполнять лидер проекта. 3. Исполнительный директор (в [3] - "царь") - специалист компании, выполняющий функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Поскольку лидер не имеет возможности осуществлять повседневное оперативное управление проектом, он нуждается в помощнике, берущим на себя руководство штатом по реинжинирингу. Он подчиняется непосредственно лидеру проекта и выполняет две основные функции: во-первых, обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.Исполнительный директор должен владеть современными методами проведения реинжиниринга, т.к. в его задачу входит адаптация и развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга. Он также помогает владельцам процессов привлекать специалистов со стороны для формирования команды по реинжинирингу. Наконец, исполнительный директор организует взаимодействие владельцев процессов (обсуждения, инспекции и т.д.). 4. Владельцы процессов - менеджеры высшего звена, отвечающие за обновляемые процессы. Они назначаются лидером проекта. Владелец процесса несет ответственность за обновляемый процесс, однако сам не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в процессе как наблюдатель, тренер и оппонент. Он также отвечает за мотивацию членов команды.5. Команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, привлеченные со стороны) для проведения реинжиниринга определенного процесса. Назначение членов команды сводится к распределению работ по исполнителям. Для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы:Группа моделирования бизнеса - специалисты, которые непосредственно занимаются созданием моделей существующего бизнеса, выработкой решений по реконструкции бизнеса, созданием моделей нового бизнеса, анализом и оценкой моделей и т.д. Они должны хорошо разбираться в деятельности компании, ее положении в соответствующей отрасли, внутренней организации компании, структуре ее продукции.Эксперт по методу - специалист или группа специалистов, отвечающие за используемую методологию. Они должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде помощь, необходимую для его применения в данном конкретном проекте. От этих специалистов требуется также понимание деятельности компании и степени компетентности остальных членов команды по реинжинирингу.Группа прототипирования - специалисты, создающие компьютерные прототипы для исследования принимаемых решений и моделей. При использовании современных интегрированных инструментальных средств прототипы могут создаваться и группой моделирования бизнеса и отдельная группа прототипирования не нужна.Группа документирования - специалисты, занимающиеся документированием моделей бизнеса, а также обсуждением и проверкой моделей с клиентами, менеджерами и служащими компании и т.д. Эта группа планирует обучение работников компании, клиентов, партнеров новым способам ведения бизнеса. От специалистов по документированию требуются специальные навыки по составлению ясных, понятных описаний и документов.Координатор (группа координации) - специалисты, отвечающие за повторное использование смоделированной  инфраструктуры в нескольких местах (например, в нескольких филиалах). Координатор должен оценить потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей не только в рамках разрабатываемых проектов, но и для будущих проектов. Т.о. координация и управление библиотекой повторного использования должны иметь межпроектный статус.Администратор проекта - специалист, отвечающий за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки. В больших проектах такой администратор просто необходим.В приведенную организационную структуру системы управления проектом по реинжинирингу не были включены владельцы ресурсов - руководители подразделений компании и сторонних организаций, сотрудники которых привлекаются к участию в проекте. Дело в том, что владельцы ресурсов непосредственно не участвуют в проекте по ренжинирингу, они лишь заключают соглашения о передаче своих сотрудников под управление владельцев процессов на время проведения проекта.

9. Бизнес-модель логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости[1]. Процесс разработки бизнес-модели является частью стратегии бизнеса.В теории и практике термин бизнес-модель употребляется в широком спектре формальных и неформальных определений, для передачи основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, способы продаж, операционные процессы и политики. Схематическое представление бизнес-моделиСуществуют множество различных систем концептуализации бизнеса; работа и тезисы Остервальда (2010[1], 2004[2]) предлагают модель единичной ссылки, которая базируется на сходстве широкого спектра моделей концептуализации. Используя предложенное им схематическое изображение бизнес-модели, компания легко сможет описать свою бизнес-модель.

Инфраструктура

Ключевые  активности: Список активностей, необходимых для реализации бизнес-модели компании.

Ключевые  ресурсы: Список ресурсов необходимых, чтобы создать ценность для потребителя.

Партнерская сеть: Сотрудничество с другими компаниями, которое дополняет другие аспекты бизнес-модели.

Предложение

Предлагаемая  потребителю ценность: Перечень продуктов  и сервисов, которые предлагаются потребителям. Цитируя Остервальда (2004), предлагаемая потребителю ценность «это совокупность .. продуктов и  сервисов которые все вместе представляют ценность для конкретного сегмента потребителей. Предлагаемая потребителю  ценность описывает способ, каким  образом компания дифференцирует себя от своих конкурентов и причины  по которым потребители покупают продукты именно этой компании, а не какой-либо другой».

Потребители

Сегменты  потребителей: Перечень целевых аудиторий  для продуктов и сервисов компании.

Каналы: Способы и средства, которые использует компания для доставки продуктов  и сервисов потребителям. Состоит  из маркетинговой и дистрибуционной  стратегии компании.

Взаимоотношения с потребителями: Список связей и  отношений, которые создала компания с различными сегментами потребителей. Описание процесса управления отношениями  с потребителем.

Финансы

Структура затрат: Затраты компании, которые  несет компания работая по бизнес-модели.

Источники доходов: Способ, которым компания зарабатывает деньги используя различные потоки доходов. Доход компании.

Примеры бизнес-моделей

Франчайзинг

Прямые  продажи

B2B, B2C, P2P, B2G, G2B

11.Структура

Реинжиниринг  бизнес-процессов реализуется в 4 этапа.

1. Создание  команды реинжиниринга.

2. Моделирование  и анализ существующих бизнес - процессов.

3. Переосмысление  и разработка принципиально новых  бизнес - процессов.

4. Внедрение  новых бизнес - процессов.

В результате реинжиниринга происходит изменение  следующих компонент организации:

§ структуры и функций – формальной схемы организации, где отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей организации с учетом действующих должностных обязанностей, стандартных трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для трудового процесса;

§ политики и методов руководства, складывающихся под влиянием внешних и внутренних факторов компании;

§ человеческих факторов, неформальной структуры организации, основанной на общих интересах сотрудников, их личностных качествах, творческом отношении к труду.

К факторам, способствующим успеху РБП–проектов, обычно относят следующие.

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в  необходимость реинжиниринга и  занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой  авторитет в компании и нести  за проект ответственность. Вероятность  успеха выше у тех компаний, которые  реалистично оценивают цели реинжиниринга  и ожидаемые результаты, имеют  представление о сроках, необходимых  для его реализации, усилиях и  финансах.

• Понимание  со стороны сотрудников. Работники  должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые  задачи, быть способными выполнять  их, посвящать РБП необходимое  время и целеустремленно двигаться  к целям проекта.

• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что РБП  возможен на условиях самофинансирования.

• Фокусирование  РБП. Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.

• Роли и обязанности участников проекта  должны быть определены.

• Результаты проекта должны быть конкретными.

• Для  проведения работ по РБП необходима поддержка в форме методик  и инструментальных средств (программного обеспечения).

• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а  не управляющую роль и не должны входить в штат компании.

• Всем участникам проекта необходимо осознавать всю степень риска данного  предприятия (в первую очередь его  руководителям).

К числу  причин неудач проектов по реинжинирингу  бизнес-процессов следует отнести  следующие.

• Попытки  улучшения существующих процессов  вместо перепроектирования. Для большинства  компаний основной причиной неудач реинжиниринга  является стремление к постепенным  улучшениям вопреки радикальным  преобразованиям.

• Отсутствие концентрации на бизнес–процессах.

• Концентрация только на перепроектировании процессов, при игнорировании всего остального. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей  или решение конкретных проблем.

• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить  соответствующие речи о новых  ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

• Согласие довольствоваться малыми результатами.

• Преждевременное  завершение реинжиниринга. Начальный  успех часто становится предлогом  для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.

• Ограниченная постановка задачи.

• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.

• Осуществление  реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».