Реинжениринг

Условия успешного реинжиниринга  и факторы риска Систематические исследования эффективности попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель  проекта должен понимать, что возникнут  трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить  своих сотрудников в том, что  проект не только выполним, но и необходим  для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и. напротив, обязан прилагать все усилия для  продвижения проекта и своевременного его завершения.3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня.

Американский  исследователь Б. Виллох определяет три  категории менеджеров такого уровня:

1) «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;2) «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;3) «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

5 Роль информационных технологий в реинжиниринге 

Реинжиниринг - это использование самых последних  информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

М.Хаммер и  Дж.Чампи приводят примеры того, как новые ИТ меняют старые правила  работы компании.

Таким образом, современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно  улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опередить  конкурентов.

Новые ИТ, изменяющие правила работы компании

Прежнее правило  Технология Новое правило

Информация  может появляться в одно время  в одном месте Распределенные базы данных Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима

Сложную работу могут выполнять только эксперты Экспертные системы Работу эксперта может выполнить специалист по общим  вопросам

Необходимо  выбирать между централизацией и  децентрализацией Телекоммуника-ционные  сети Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации

Все решения  принимают менеджеры Средства поддержки  принятия решений, доступа к БД, средства моделирования Принятие решений  становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решения)

Для того, чтобы  найти некую сущность, необходимо знать, где она находится Технология автоматического индексирования и  отслеживания Сущности говорят вам, где они находятся

План пересматривается периодически Высокопроизводительные ЭВМ План пересматривается оперативно, по мере необходимости 

На основании  вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга  бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно думать, что ИТ - единственный существенный элемент для реинжиниринга.

Стратегическая  цель ИТ - способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество.

6. Особенности перепроектированных бизнес-процессов 

Рассмотрим  характерные свойства, присущие перепроектированным  бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

1. Несколько  работ объединяются в одну.

Наиболее  характерным свойством перепроектированных  процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте  которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные  работы (задания) интегрируются. В описанном  ранее проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IВМ, работа нескольких специалистов, входивших  в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе  с базой данных.

2. Исполнители  принимают самостоятельные решения.

В ходе реинжиниринга  компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации  работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей  решения, исполнитель принимает  решение самостоятельно.

3. Шаги процесса  выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг  процессов освобождает от линейного  упорядочения работ, свойственного  традиционному подходу, позволяя выполнять  работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять  работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

4. Процессы  имеют различные варианты исполнения.

Традиционный  процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен исполняться  идентично для всех входов, производя  согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень  сложными, так как они учитывают  различные исключения и частные  случаи.

5. Работа  выполняется там, где это наиболее  целесообразно.

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в  тематические подразделения: расчетный  отдел (отделение), отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэтому, если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел  заказов. Отдел заказов находит  производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный  отдел. Реинжиниринг сдвигает работу между  границами подразделений, что устраняет  излишнюю интеграцию и приводит к  повышению эффективности процесса.

6. Уменьшение  проверок и управляющих воздействий.

Реинжиниринг  предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых  работ перепроектированный процесс  часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие  воздействия, что заметно сокращает  время и стоимость проверок.

7. Минимизация  согласований

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

7СТРУКТУРА ТРАДИЦИОННОЙ И НОВОЙ КОМПАНИИ 

Существует  много различных способов спроектировать современную компанию, и есть много  различных способов реализации одного и того же проекта. Тем не менее, можно  высказать некоторые общие соображения  о новой компании:

С одной  стороны, в новой компании будут  в основном работать те же люди, что  и в старой. Только небольшое количество энергичных и опытных специалистов будет нанято, а некоторые специалисты  уволены, так как их знания недостаточны или они не смогли приспособиться к изменению своих обязанностей.

С другой стороны, компания уже не та, что  была раньше. Теперь люди решают другие задачи и на ином качественном уровне. Им предоставлены новые способы  решения задач, люди вовлечены в  работы, требующие большей ответственности. Исполнители ощущают свою большую  значимость.

В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может  выступать в одной роли или  сразу в нескольких.

Президент компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для  каждой функции и для каждого  процесса в компании (в большой  компании между президентом и  владельцами ресурсов и процессов  могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).

Владелец  процесса несет оперативную ответственность  за ресурсы, предоставленные в его  распоряжение, чтобы выполнить некоторый  конкретный процесс. Владелец ресурса  имеет долговременную ответственность  за ресурсы, относящиеся к его  конкретной функции.

Владелец  процесса заключает соглашение с  операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается  трехстороннее соглашение между  оператором, владельцем процесса и  владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору  и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и  принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную  ответственность за порученный ему  конкретный процесс.

Различие  между старой и новой компанией  проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии - процессом). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивается с тем, что работа должна выполняться  в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководитель проекта хочет  нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный  прием. Линейные менеджеры имеют  несколько обязанностей. Они должны обеспечить, чтобы в их подразделении  работы выполнялись правильно и  соответствовали функциям подразделения. Они должны также заботиться о  своем персонале и о повыше¬нии его квалификации. Линейные менеджеры  понимают, что руко¬водители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителями проектов и линейными менеджерами тянутся  без конца. Всякий, кто работал  над проектом, знает, что необходимо отчитываться и перед руководителем  проекта, и перед линейным руководителем, которые не всегда согласны друг с  другом. Ситуация является конфликтной  с самого начала.