Реинжениринг

"justify">• Лидер  проекта имеет недостаточно высокий  авторитет или представляет не соответствующий  задаче уровень управления.

• Высшее руководство не обеспечивает необходимую  активную поддержку.

• Недостаточное  выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

• РБП–проект проводится на фоне множества других мероприятий.

• Количество РБП–проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, т.к. время  и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга  недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между  различными процессами.

• Нецелесообразно  проводить реинжиниринг за год или  два до отставки генерального директора  компании.

• Компания концентрируется исключительно  на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.

• Попытка  провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

• Компания отступает, когда встречает сопротивление  сотрудников, недовольных последствиями  реинжиниринга.

• Неоправданно растянутое проведение РБП–проекта.

• Излишняя концентрация на технологических вопросах

Этапы: .  I Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается  модель реального или существующего  бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания  реализует свои цели. Производится  детальное описание и документация  основных операций компании, оценивается  их эффективность.

III. Разрабатывается  модель нового бизнеса. Происходит  перепроектирование текущего бизнеса  — прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1)     Перепроектируются выбранные хозяйственные  процессы. Создаются более эффективные  рабочие процедуры (задания, из  которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том  числе информационные) и способы  их применения;

2)     Формируются новые функции персонала.  Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система  мотивации, организуются рабочие  команды, разрабатываются программы  подготовки и переподготовки  специалистов;

3)     Создаются информационные системы,  необходимые для осуществления  реинжиниринга: определяется оборудование  и программное обеспечение, формируется  специализированная информационная  система бизнеса. Необходимый  для реинжиниринга уровень информационного  обеспечения предполагает, что информация  должна быть доступна каждому  участнику проекта ре инжиниринга  в любой точке деловой единицы,  возможно, одновременно в разных  местах она однозначно интерпретируется;

4)     Производится тестирование новой  модели — ее предварительное  применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение  модели нового бизнеса в хозяйственную  реальность фирмы. Все элементы  новой модели бизнеса воплощаются  на практике. Здесь важна умелая  состыковка и переход от старых  процессов к новым, так, чтобы  исполнители процессов не ощущали  дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия  на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга  бизнес-процессов:

1.  Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.3.   Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.4.  Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.6.  Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.7.  Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.9.  Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

12 МОДЕЛЬ СУЩЕСТВУЮЩЕГО БИЗНЕСА

Назначение  обратного инжиниринга

Обратный  инжиниринг состоит из двух основных этапов:

1. Моделирование  на основе прецедентов (П--модель) используется для создания и  описания модели существующего  бизнеса в терминах , субъектов  и прецедентов.

2. Объектное  моделирование (0--модель) осуществляется  для созда¬ния объектной модели  существующего бизнеса.

Обратный  инжиниринг

Привлечь  персонал на свою сторону возможно, хотя это самая тяжелая задача при проведении реинжиниринга, так  как в результате по¬вседневная  работа служащих может измениться до неузнавае¬мости. Создание П-модели рекомендуется начинать с определения субъ¬ектов бизнеса. Наиболее важными субъектами являются клиенты компании. Кроме них, типичными субъектами обычно являются партнеры, поставщики и филиалы. Нечто является субъектом бизнеса, если оно находится вне моделируемой части бизнеса; взаимодейству¬ет с этим бизнесом тем или инымспособом, и если существуют его типичные экземпляры. Когда все члены рабочей группы согласны с полученным в пер¬вом приближении перечнем субъектов, можно начинать определение набора прецедентов бизнеса. Помните, что прецеденты моде¬лируют завершенные потоки событий и должны иметь измеримую ценность для клиента (покупателя). Рассмотрим на примере некоторой абстрактной компании ти¬пичные прецеденты Под¬держка пользователей - процесс, обеспечивающий пользователей интересующей их информацией и т.п.; и Производство - процесс, осуществляющий изготовление (тиражирование) продукта. модель существующего бизнеса

К числу  приоритет¬ных прецедентов следует  отнести те, которые обладают некоторыми из следующих характеристик:

• оказывают  наибольшее влияние на клиентов бизнеса;

• с  большой вероятностью приведут к  радикальным улучшениям;

• имеют  проблемы при реализации в существующем бизнесе;

• могут  быть легко и быстро улучшены;

• улучшение  которых окажет наибольший эффект на внутреннюю структуру самого бизнеса.

Определение границ - один из наиболее важных результатов  П-моделирования, ибо если нет ясности  в существующем бизнесе, то неясно как  его реконструировать.

Например, для прецедента Обработка Заказов  можно использовать такие метрики:

• средняя  стоимость обработки одного заказа;

• среднее  время обработки заказа,

• процент  отказов. 

Иерархия  подсистем в компании

7 МОДЕЛЬ  НОВОГО БИЗНЕСА 

П—модели  нового бизнеса

Инжиниринг  нового бизнеса включает пять основных этапов.

1. Создание  П-модели, т.е. "внешнего" представления  новой компа¬нии. Прецеденты при  этом отражают процессы нового  бизнеса.

2. Построение  идеальной 0-модели "внутреннего"  представления компании, описывающей  компанию в терминах общающихся  объек¬тов и отражающей то, как  эти объекты взаимодействуют,  реализуя прецеденты.

3. Создание  реальной 0-модели, адаптирующей идеальную  модель к ограничениям конкретного  бизнеса и разработка реальной  объект¬ной модели бизнеса.

4. Разработка  информационной системы, осуществляющей  под¬держку нового бизнеса с  помощью ИТ. Этот этап может  оказаться довольно трудоемким.

5. Тестирование  нового бизнеса. До того, как  нововведения будут внедрены  во всей компании, их следует  проверить в меньшем мас¬штабе.

Хотя  все этапы взаимосвязаны, работы в основном должны вы¬полняться параллельно. Тем не менее, общая последовательность работ при реинжиниринге направлена слева направо (рис. 20). Что¬бы получить наилучший результат, работу необходимо проводить итеративно.

Прямой  инжиниринг

Пример  отношения Использование  для структурирования прецедента Продажа

Пример  отношения Расширение для структурирования прецедента Продажа

Разработка  новой системы

Одна  из работ по созданию новой компании - это разработка информационной системы  поддержки. Новый бизнес не может  быть внедрен до ее создания. Разработка информационной системы и соз¬дание  моделей на начальной фазе являются итеративными процесса¬ми с сильной  взаимозависимостью. Далее они проводятся в основ¬ном параллельно. Так  как объектная модель компании и  модель ин¬формационной системы  поддержки сильно зависят друг от друга, их конечные варианты должны быть получены почти одновременно.

Таким образом, очень важно, чтобы модели компании и инфор¬мационной системы  позволяли легко общаться двум группам  людей - команде по реинжинирингу  бизнеса и разработчикам информацион¬ной  системы. Для этого в обоих  видах деятельности предлагается использовать одинаковые (или почти одинаковые) языки моделиро¬вания.

14Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Путаница между организационными единицами и процессами как объектами реинжиниринга возникает потому, что отделы, отделения и группы — более привычные категории для деловых людей, чем процессы. Организационные связи визуально различимы, и, в отличие от процессов, они ясно обозначены на схемах организационных структур компаний. Организационные единицы имеют названия, тогда как процессы — чаще всего нет. В настоящей статей мы покажем, каким образом компании идентифицируют свои бизнес-процессы, и предложим технологию отбора процессов, которые должны подвергнуться реинжинирингу, а также сам порядок его осуществления. Особо нужно подчеркнуть значимость осмысления специфических процессов до того, как будут предприняты попытки их перепроектирования. Процессы не есть нечто выдуманное нами. Каждая компания на нашей планете состоит из процессов. Процессы — это именно то, чем занимаются компании. Процессы в компании корреспондируют ее естественной деловой активности, хотя часто они фрагментированы и затемнены организационными структурами. Процессы невидимы и безымянны, поскольку люди думают о своих отделах, а не о процессах, в которые они все вовлечены. Кроме того, прослеживается тенденция к неуправляемости процессов, поскольку люди наделяются ответственностью за функционирование отделов или обособленных производственных единиц, но ни один из этих людей не несет ответственности за то, чтобы работа целиком, т.е. процесс, была выполнена. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующих бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

«Разработка продукта» — от выработки концепции  до создания прототипа,