Управленческое консультирование

№3 ПРИНЦИП РАВЕНСТВА  ПОНИМАНИЯ

Это наиболее сложный  для понимания принцип (как ни парадоксально это звучит), но именно поэтому о нём нужно помнить  обеим сторонам непрерывно в течение  всего заказа. Обе стороны с  самого начала должны ясно понимать смысл  каждого этапа работы (этап — наименьшая часть работы, которая может иметь самостоятельно оцениваемый и понятный обеим сторонам результат). Разумеется, у понимания результатов (и целей работы) много трудностей, много врагов, но иногда нужно различать понимание-процесс и понимание-результат. Процесс понимания непрерывен, и задача консультанта — максимально ему содействовать (если это не входит по смыслу в оговоренные в формулировке заказа задачи, то это — уже на совести консультанта). Понимание-результат — есть результат специальных методологических процедур, проводимых для предварительной «упаковки» заказа, то есть создание специальных адаптивных подсистем, работающих в контексте конкретной ситуации клиента и собранных на его языке.[6] Но процедура упаковки заказа заканчивается только тогда, когда понимание заказа и его этапов, понимание желаемого результата организационных изменений уже согласовано и принято обеими сторонами.

Принцип равенства  понимания требует открытости от всех методологических процедур (см. выше) для клиента. При этом совершенно не нужно погружать клиента в  методологические тонкости, но он должен чётко знать свою ответственность (а, может быть и все эти 5 принципов  как свои заповеди, причём понимать их применительно к своей ситуации).

1. При подписании  договора (и морально-психологического  контракта) у сторон должно  быть максимально возможное на  этот момент понимание смысла, планируемых результатов, своей  ответственности и структуры  промежуточных результатов рабочего  процесса. Упаковка каждого этапа  или каждого действия должна  быть постоянной для клиента  в течение всего цикла консультирования.

2. Кроме понимания  формулировки всего заказа (см. статью  №1) консультант должен стремиться  к максимально возможному пониманию  клиентом процесса проведения  организационных изменений, т.е.  всего, что для него делается 

3. При изменении  условий договора, переформулировке  задачи, структуры промежуточных  результатов необходимо не только  согласовывать всё это с клиентом, но и внести дополнения в  подсистему адаптации понимания  и освоения новых результатов

Для того, чтобы  клиент и консультант были равноответственны, нужно чтобы клиент с самого начала был в курсе продвижения работы.

№4 ПРИНЦИП ДОГОВОРНОЙ НОРМАТИВНОСТИ 

или принцип ориентированности  любого результата.

С учётом вышеуказанных  принципов консультант должен не только представить результат работы клиенту, но и предоставлять в  процессе выполнения заказа по возможности  больше промежуточных результатов, по которым клиент смог бы реально  оценить ход выполнения работы и  её направленность. С позиции клиента  процессное консультирование можно было бы сравнить с дремучим лесом, в который завёл его клиент, показывая на далёкий огонёк результата. Если клиент поверил, что там, в конце тёмного леса есть именно то, что ему нужно, то он всё же двинется пути, показанном консультантом. Но хитрость процесса консультирования состоит в том, что не всегда клиенту будет виден консультант, который просто не может постоянно сопровождать его. Ведь чтобы всю дорогу сделать абсолютно прозрачной, пришлось бы вести постоянный репортаж со всех участков работы специально для клиента, причём на хорошем популярном языке. Настоящую и полную ясность ведущий консультант не может обеспечить даже коллеге-универсалу, погружающемуся с ним вместе, не говоря уже о консультантах специалистах, каждый из которых работает в своём специальном «коридоре». Если клиент захочет знать всю кухню получения результата, это значит, он сам станет консультантом, а это, как правило, не входит в его планы.

Но консультант  может создать специальные «просеки»  в этом лесу, рассекающие тело заказа целиком и показывающие что уже  сделано, а что — ещё нет. Такие  «просеки» снижают дискомфорт и  тревогу клиента, вносят ясность  в ситуацию заказа (например соответствуют  ли предварительные результаты понесённым затратам, соответствуют ли этапы  работы этапам оплаты и т.д.), позволяют  оценить направление проводимых изменений и их качество. Чем больше таких промежуточных сверок, тем  меньше неприятных «сюрпризов» для  обеих сторон: консультант может  «гореть» на работе, а клиент — недоумевать: почему нет результатов? Клиент может  вынашивать смелые планы и самые  благоприятные ожидания, полагаясь  на обещанные и сформулированные консультантом результаты, а консультант  тем временем активно продвигаться в совершенно другом направлении  и т.д. и т.п.

Таким образом, принцип №4 должен быть сформулирован  в следующих статьях:

1. Консультант  обязан представить при переговорах  варианты конечных результатов  в понятных клиенту формулировках  и тем самым создать возможность  осознанного выбора желаемого  результата

2. Консультанту  и клиенту желательно договориться  о критериях эффективности проведённых  организационных изменений ещё  до проведения самой работы, формализовать  эти критерии, получить осознанное  их подтверждение от клиента  и закрепить в контракте.

3. Та часть  работы, которую невозможно оценить  по критериям, принятым обеими  сторонами (или хотя бы по  взятым из реальности их диалога), не может считаться результатом,  даже промежуточным.

4. Консультант  обязан создать для клиента  возможность оценить результат  выполненной работы, причём желательно  по критериям, закреплённым в  контракте (см. п.2)

5. Конечным результатом  консультирования может считаться  лишь то, что одинаково понятно  обеим сторонам, доступно для  пользования клиента и соответствует  договору

6. Желательно, чтобы  в ходе работы было по возможности  больше промежуточных результатов  (см. пункт 4), то есть таких частей  работы, которые можно было бы  сориентировать и оценить по  отношению к пользе клиента

7. Желательно, чтобы  эффективность работы по универсальному  консультированию оценивалась с  учётом эффективности работы  клиентской организации в критериях  её собственной реальности

Растянутая по времени услуга в процессном консультировании должна иметь продуктные (товарные) точки, промежуточные рубежи при сохранении её целостности.

ПРИНЦИП № 5. 
ПРИНЦИП ПРАГМАТИЧНОСТИ.

Если в ходе работы выявляются обстоятельства (в  т.ч. особенности ситуации клиента), которые могут привести к какому-либо ущербу клиента или могут быть истолкованы как амбивалентные  или могут быть неадекватно использованы, консультант должен: либо А) вернуть  клиента к согласованной системе  координат-критериев (см. принцип №4), чтобы вместе с ним оценить  полученное или выявленное обстоятельство, либо Б) истолковать данное обстоятельство или явление в пользу клиента, руководствуясь собственными системами  координат и своими профессиональными  критериями. Особое значение этот принцип  имеет для тех участков работы, которые не могут быть оценены  как промежуточные результаты.

7.Методологические стадии 
переговорно-консультационного процесса.

Заказ на организационные  изменения — это организация-объект, создаваемый в процессе прагматизирующегося  общения консультанта и клиента. Заказ так же, как и любая  организация имеет свой жизненный  цикл. Чаще всего этот цикл проходит следующие стадии (их можно отнести  к любой организации, но здесь  делаем акцент на организации заказа):

1. Знакомство-опознание,  первая идентификация ролей, фиксация  двусторонности общения, имеющего  свой смысл и свою реальность. Прояснение возможности выполнения  сторонами функций консультанта  и клиента и несения соответствующей  ответственности в заказе. При  необходимости — поиск соответствующих  фигур и заключение с ними  соглашений, т.е. создание кооперированного  Клиента: простраивание ответственных  отношений как минимум между  важнейшими ролями, теми, кто: 1)формулирует  заказ 2)отвечает за освоение  организацией результатов 3) платит  деньги за выполнение заказа. Если даётся соединить все  роли-функции клиента в одном  человеке, это значительно упрощает  многие методологические процедуры  (см. выше), хотя и не исключает  их. И даже если клиенту приходится  договариваться с самим собой,  на это нужно время и силы.

2. Монолог одной  из сторон, которая ведёт на  начальных (как минимум) этапах  общения (обычно ведущая сторона  — консультант, он «регулирует»  монолог клиента)

3. Поиск общего  языка, общей реальности, общего  нормативно-критериального пространства. При нахождении общих точек  — начало диалога о приоритетах,  целях, критериях эффективного  общения и, естественно, эффективного  заказа

4. Переговоры  о целях, уточнение критериев  (что такое «хорошо» и что  такое «плохо»?), уточнение рамок  реальности, рамок процесса и  критериев его прохождения (формализация жизненного цикла) то есть критериев, по которым стороны будут оценивать промежуточные и конечные результаты

5. Начало процесса  организационных изменений. Нахождение  основных ролей и участников  этого процесса, определение его  границ: всех процессов, имеющих  к этому прямое или косвенное  отношение, соответствующих структур  общения (путей прохождения этих  процессов), их критериальных пространств  (реальностей), целей участников  этих процессов и др. На основании  нулевого этапа диагностики прочерчивание  границ рабочего объекта его  формализация (то есть как минимум  проведение соответствий между  изменяемыми процессами и рабочими  объектами для «создания» единого  объекта изменений)

6. Закрепление  всех полученных результатов  диалога (как минимум) : критериев  эффективности заказа, границ рабочих  процессов и объектов, ответственности  сторон за организационные изменения,  функции по отношению к заказу  и др. в формализованном договоре  о работе над заказом. Согласование  содержания договорных отношений,  содержания критериев и др. между  клиентом и консультантом (если  необходимо и внутри корпоративного  Клиента и внутри корпоративного  Консультанта между исполнителями  важнейших ролей).

7. Окончательное  согласование и подписание договора  об исполнении заказа

АДЕКВАТНОСТЬ  ЖИЗНЕННОМУ ЦИКЛУ  ОРГАНИЗАЦИИ. Жизненный цикл организации-объекта и жизненный цикл заказа на процессное консультирование всегда имеют некоторое соответствие (независимо от того, осознаётся оно или нет) и желательно его специально отслеживать. В таком случае удаётся использовать естественные силы организационного организма. Драматический подход в процессном консультировании, например, позволяет максимально эффективно организовать диалог консультанта и клиента. Переговорный процесс плавно переходит в процесс консультирования, но в то же время заказ имеет чёткие границы и представления о результате.

Драматический подход в организационном консультировании базируется на соответствующей социометрической теории организации Я.Л.Морено, где  основополагающим является взгляд на социальную организацию как на организацию общения[7]. Основной из функций социальной организации в этом подходе является прагматизация многих процессов общения в организации-объекте. Социодрама адекватно отражает и концентрирует жизненный цикл организации с максимальным учётом индивидуальных (филогенетических) особенностей данной организации. При этом драматический подход самым внимательным образом относится к консультант-клиентским отношениям и к диалогу организации (антагониста) и организатора изменений в этой организации (протагониста). В силу единства предмета (драматизма изменений) и метода (организации и структуризации изменений) драматический подход теснейшим образом связывает процессы организации, которые нуждаются в изменении (их называют антагонистом) с процессами самоорганизации активного субъекта этих изменений, называемого протагонистом (в идеале руководитель и консультант должны стать единым субъектом-протагонистом). По мере соорганизации частей объекта между собой и соорганизации руководителя с объектом а также руководителя с консультантом определяется нормативное пространство (пространство их групповой реальности) изменений, критерии эффективности этих изменений и понятия эффективности функционирования (“что такое “”хорошо” и что такое “плохо”). Теперь (при определении двух других фаз социальной организации) любая реорганизация становится контролируемой и может быть оценена в договорном нормативном пространстве субъектов преобразований (коль скоро у них уже есть общая (групповая) реальность). Протагонист и антагонист сближаются и становятся единым новым протагонистом, накапливаются спонтанные изменения во внешней и внутренней среде организации, в объекте выделяется новый антагонист, который ждёт нового протагониста для диалога ли, для конфликта — это выяснится по результатам неизбежной их соорганизации... и цикл социальной организации повторяется.