Управленческое консультирование

Методологические  и технологические процедуры  нельзя оторвать друг от друга, ибо  только в их единстве и соответствии друг другу рождается реальная работа и организационные изменения  становятся устойчивыми и эффективными. В процессном консультировании методологические процедуры играют особую роль потому, что для проведения организационных  изменений необходимо тесное сотрудничество и постоянный диалог консультанта и клиента, в котором заранее не известно какими будут критерии оценки технологических работ, организационных вмешательств, ведь конвенция о критериях между консультантом и клиентом ещё не заключена, ещё не проведена граница ситуации клиента, с которой будет работать консультант. Любой серьёзный диалог сложен и непредсказуем для обеих сторон поскольку он по-настоящему начинается тогда, когда две реальности начинают соотноситься и постепенно создают область общей реальности[3]. Отношения Клиента и Консультанта — особый вид групповой конвенции со своеобразной групповой реальностью

· Любое дело или продукт рук человеческих имеет какую-либо подсистему пользователя (развитую в той или иной степени), создаваемую для удобства пользования. По большому счёту создатель (проектировщик) и пользователь общаются через неё  и само использование есть какая-то короткая часть процесса их общения. Лучше, если проектировщик знает  об этом. Тогда процесс совершенствования  вещи, технологии действительно является результатом совместных усилий Разработчика и Пользователя (пусть здесь для  нас и символических фигур). Совершенно та же картина в искусстве: Художник и Зритель могут находиться в  самых разных отношениях, возможно опосредованных десятками посредников, характером материала, жанром, стилем, эпохой, контекстом и ситуацией восприятия и никто не может предугадать  как пойдёт процесс уже самостоятельной  зрительской игры, игры смыслов, значений и т. д. Первым зрителем (читателем, слушателем) произведения становится сам Художник и от того каким прозорливым и  внимательно-объективным зрителем он будет (если это вообще возможно), зависит дальнейший процесс творчества. Имеет значение глубина внутреннего  диалога и слаженность в работе между Художником и Зрителем внутри одного и того же художника. Возможности  спонтанного участия Зрителя  в реальном современном искусстве  опять (как и на заре его появления) значительно увеличились: теперь уже  непонятно кто же в большей  степени создаёт реальное произведение Художник или Зритель? И в чьей же реальности создаётся и существует произведение? Видимо ответить на этот вопрос можно только в конкретной реальности «здесь и теперь».

· Управленческое консультирование как всякое искусство  и как любое ремесло выделяет свой класс объектов, имеющих определённые признаки рабочего объекта. Процесс консультирования может возникнуть только в клиентном объекте (будь то завод или человек), в котором уже присутствует некая ответственность за что-то, за какую-то ситуацию, группу или за какую-то функцию по отношению к какому либо целому. «Консультабельным» клиент может считать себя только тогда, когда он выяснил сущность, прагматичность и границы этой целостности (будь то завод, концерн, группа или человек). Ответственность присутствует всегда там, где выбор цели уже сделан, прагматичность оформлена (кстати, не обязательно в виде цели) и тот (или те), кто выбирал, отвечают за свой выбор хотя бы перед самим (самими) собой. Организация присутствует уже хотя бы в прагматизации жизни субъекта после выбора, а прагматизация всей деятельности, отношений (внешних и внутренних) — это уже процесс, который можно консультировать. Ведь, как известно, помочь можно только тому, кто что-то делает. Поэтому сначала консультант-универсал фиксирует прагматичность (цели или просто «куда ветер дует») на фоне определённой целостности (в определённой конкретной её реальности), которая делегирует конкретное лицо представлять интересы клиента в отношениях с консультантом. Но лучше зафиксировать вместе с клиентом и ответственность за сохранение целостности (конечно, если она есть)[4].

5.Пять основных типов отношений с клиентами

которые сложились в современной  практике российского  консультирования

1. Клиента просвещают  — обменные отношения. Когда какой-то продукт предлагают клиенту в обмен на плату, в этих отношениях так или иначе воспроизводится модель обмена, но не какое-то более глубокое общение. Это обмен чего-то, упакованного в товарную форму. Товарной любую форму можно признать только тогда, когда она понятна покупателю и ему (клиенту) очевидна потребительская стоимость предлагаемой услуги. В этом случае мы видим обмен услуги в товарной форме на деньги, точнее собственно, предлагается товар, а не услуга. Так работают специалисты-предметники и это, по сути, самый простой тип.

2. Клиента измеряют, диагностируют, сравнивают —  диагностические отношения. Эти отношения не исчерпывают конкретные договорные отношения в заказе. Это некий уклон, который встречается в реальной практике, когда главное узнать, а не изменить. Так часто рождаются исследовательские заказы, которые могут и не превратиться в консультирование.

3. Клиента “лечат”,  оздоравливают — терапевтические отношения. Отношения, где всегда априорно предусматривается, что клиента надо обязательно провести по какому-то пути. Эти отношения, как правило, отличаются длительностью и зависимостью.

4. Клиенту покровительствуют,  помогают, лоббируют его интересы, берут всю ответственность на  себя — покровительствующие отношения. Этот тип отношений характерен для мощной консалтинговой фирмы, которая занимает большую нишу в финансовом, аудиторском и другом обслуживании, когда у консалтинговой компании большие связи, и ее высшее руководство действительно имеет большой политический и деловой вес в данном регионе. Зависимость клиента от консультанта появляется заведомо, т.е. он даже не очень свободен в выборе консультанта. Чаще всего это встречается в обособленных регионах.

5. Вместе с  клиентом работают на равных  везде, где это возможно, следят  за его движением и пониманием, но это не значит, что с ним  “нянчатся”. В психологии есть  понятие “конгруэнтные отношения”, это близко. Равноответственные отношения. Эти отношения наиболее оптимальны из этих пяти типов. Они являются идеалом для процессного консультирования.

Конечно они  переходят друг в друга, т.е. равноответственные отношения сразу появиться не могут. Им может или должен предшествовать обменный тип, когда разговор начинается с продуктного языка. В некоторых  случаях первого типа отношений  хватает и для проектного консультирования, в процессном (в идеале) нужен  только 5-й тип.

6.Пять  принципов консультант—клиентских отношений.

Эти принципы опробованы на практике, но их использование является не только жизненно важным для управленческого  консультирования как особой и самостоятельной  сферы деятельности, но и является постоянной проверкой соответствующего навыка и профессиональной . Возможно в настоящее время полное их выполнение невозможно, но в этом смысле они  являются категорическими императивами, к которым надо стремиться каждому  профессиональному консультанту (особенно процессному и универсальному). Требования, которые нужны для того, чтобы  консультант мог быть профессионалом по отношению к заказу, обязательные требования, без которых заказ  нельзя считать полноценной работой, в профессиональном смысле этого  слова. Как можно говорить о профессионализме, когда мы не можем сказать на языке  результатов то, что клиент получит, хотя бы приблизительно? А мы знаем, как язык результатов отличается от языка процессов. Если стремиться к этим принципам по максимуму, то нужно обучить им и клиент.

№1. ПРИНЦИП САНАЦИИ  И КОНТРОЛЯ ОТНОШЕНИЙ

Консультант и  клиент — двое людей или две  организации-группы людей могут  находиться между собой в отношениях, число и глубина которых бесконечны. В любой момент жизни каждого  из субъектов и между ними может  возникнуть масса разнообразнейших проекций, отнесений, вчувствований, переносов  и вообще любых чувств. Все отношения  полностью проконтролировать невозможно, но их можно и нужно прагматизировать, и тогда их бесконечность концентрируется  в общее русло интересов, в  прагматическом ракурсе. В процессном консультировании человеческие связки иногда бывают просто необходимы —  иначе не возникнет доверия, или  в том случае, когда клиенту  трудно сформулировать то, что он хочет  получить.[5] Однако любая помощь и любое человеческое проникновение нужно уметь ограничивать, корректировать, прагматизировать, мягко или жестко, но неуклонно. А поскольку универсальный консультант обязан это уметь (хотя для этого совсем не обязательно быть психотерапевтом) и у него больше возможностей отслеживать рабочие отношения, то именно консультантская сторона отвечает за санацию и за контроль всех возможных отношений. Причём этот принцип отличается от психотерапии: санация и контроль консультанта вовсе не должны приводить к безответственности клиента. Просто консультант вовремя должен заметить отклонения от этого принципа, а уж исправлять дело будут обе стороны вместе с помощью специальных методологических процедур (см ниже 7 этапов), которым приходится возвращаться если принципы нарушаются. При этом каждая из сторон отвечает в этом аспекте за порядок в своей группе (равно как и в личности как группе). 
 

№ 2. ПРИНЦИП ОТВЕТСТВЕННОСТИ  КЛИЕНТА

Из всех отношений, которые складываются у клиента  и консультанта, есть 3 наиболее важных функциональных отношения, выполнение которых составляют Золотое правило  консультирования:

- сформулировать заказ;

- оплатить работу или компенсировать труд консультанта каким либо другим способом;

- овладеть и учиться пользоваться результатами.

Эти функции  составляют неразрывную триаду, конституирующую  заказ как организацию. Если хотя бы одна из этих функций не будет  выполнена, тогда то, что произойдёт между Консультантом и Клиентом нельзя будет назвать консультированием  и вообще работой. Если возникают  сложности с выполнением клиентом этих функций или с пониманием их, то нужно, соблюдая принцип №1, провести необходимые методологические процедуры  и установить в конечном счёте  ясные обеим сторонам ответственные  отношения. Принцип №2 имеет две  статьи:

1. За исполнение  Золотого правила из трёх функций  отвечает клиентная сторона.

2. Если эти  3 самых важных (кроме другой ответственности  клиента) функции исполняются,  но разными лицами (подразделениями)  в клиентной организации, то  клиент отвечает и за соорганизацию этих лиц (подразделений) в единое целое, которое и станет после этого в полном смысле клиентной организацией. (Организация общения между теми, кто выполняет эти функции — и есть в данном случае организация клиента).

В идеале желательно, чтобы эти три функции были собраны в одном лице, чтобы  один и тот же работник организации  выполнял эти функции. Функция «сформулировать» может вызвать сложности и  обязанность консультанта — помочь клиенту это сделать, не снимая с  него ответственности за качество формулирования (это считается обязанностью консультанта только в универсальном и в  психологическом консультировании). Функция «овладеть» ещё более  сложна (её не нужно путать с педагогической деятельностью консультанта), но именно она окончательно подтверждает необходимость  проведения именно этих организационных  изменений, одновременно обеспечивая  их внедрение. Часто клиент осознаёт необходимость «сформулировать» и  «оплатить», но не прикладывает никаких  усилий, чтобы научиться пользоваться результатами, надеясь на то, что  консультант «спасёт» его. Такая  безответственность лишает его возможности  быть качественно обслуженным профессиональным консультантом (не только процессным) и, стало быть, быть клиентом в полном смысле этого понятия.

Особенно сложно бывает помочь клиенту, не имеющему глубокой подготовки к пользованию разработками консультанта, требующей много времени  и сил (тем более, что часто  нужно много в прямом смысле учиться, а управленцам всегда не хватает  на это времени). Прежде всего, консультант  должен учитывать возможности клиентной  организации. Но самое важное для  успеха заказа — это соотнести  устремления (обеих сторон) и желания  организационных изменений с  реальными возможностями (и человеческими, и организационными) усвоить и  освоить разработанные проекты (дать то консультант даст, а вот съест  ли клиент?). И то, что будет результатом  для консультанта, может не быть результатом для клиента и  именно потому, что он не может или  не хочет им овладеть. Причём никакая  договорённость о результате работы не будет иметь силу и смысл для клиента, если обе стороны не позаботятся о специальных адаптирующих подсистемах усвоения и закрепления организационных изменений.