Управленческое консультирование

Содержание.                                              стр.

  Ведение…………………………………………………..…..2

1. Миф о клиенте……………………………………………….……2

2. Всегда ли это — диалог?................................................................5

3. Процесс консультирования…………………………………….7

4. Технологические и методологические процедуры………….9

5. Пять основных типов отношений с клиентами…………....11

6.Пять  принципов консультант—клиентских  отношений…..12

7. Методологические стадии 
переговорно-консультационного процесса…….……………….16

Список  используемой литературы…………………..….19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ведение

Если у нас  в стране действительно существует консультирование, значит оно кому-нибудь нужно. Кому? Ответить на этот вопрос не так просто, как это кажется  на первый взгляд. Если это нужно  консультанту, то отчего же он не стремится, установить, наконец, что консультированием  является, а что не является? Или  консультированием является всё, за что платят деньги? Если это нужно  клиенту, то почему клиент совершенно не стремится выполнить свою главную  заповедь и «узнать как можно  больше о консультировании!»? Хочет  ли клиент иметь инструмент для того чтобы отличить качественные профессиональные услуги от непрофессиональной их имитации? И если за это действительно клиенты  платят деньги — почему столь многие консультанты не стремятся войти  с ними в диалог, а хотят лишь заключить договор на монолог  консультанта на им же выбранную тему?

Сфера консультирования по-настоящему конституируется только теперь, когда появляется в полном смысле процессное универсальное[1] консультирование и соответствующие заказы и консультанты. Однако пока ещё консультанты могут  лишь рассказать о своей работе, но не показать (даже если захотят), ибо  у нас ещё не создана культура кейса, его показа и разбора (у  психологов есть аналог – work-shop). Процессный консультант часто не может донести свои уникальные и неповторимые методы до других консультантов. Но та же причина мешает увидеть предполагаемые результаты организационных изменений и клиенту.

Процессные консультанты различаются между собой всем: методами, представлениями об организации, об изменениях, логикой изменений, приёмами организации мышления руководителя и своего мышления и, может быть, самое главное — у них разное представление об организации заказа (сам заказ ведь тоже — организация) (см. таблицу в статье «Мемуары младенца»  в этом томе).

Есть мнение, что в СССР и в России никогда  не было консультирования как самостоятельной  сферы специальных услуг (см. там  же). У этого тезиса могут быть самые разные аргументы. Среди них  есть и такой: «Не было консультирования потому, что не было организаций», то есть не было автономных организаций (в западном смысле). А в процессном универсальном консультировании статус имеет огромное значение и, во многом, определяет методы работы. И если какие-либо специалисты или универсалы участвовали в подготовке и проведении организационных изменений, то их методы соответствовали предмету (объекту) — консультант тоже был не автономен. Чаще всего он был внутренним. Внутренний взгляд на ситуацию вообще характерен для российской организационной культуры и психологии руководителя.

1.Миф о клиенте.

О ролях консультанта говорят много (например, Душак М. журнал “Менеджмент” № 4). Это разнообразие естественно; а с клиентом не все  понятно. Кто это такой? Любая  организация многолика и к  тому же уникальна, часто процессным консультантам приходится сорганизовывать  высших руководителей чтобы создать  ситуацию заказа в данной организации.

Клиент для  организационных консультантов  не есть четкая определенность, как  в психологическом консультировании, где перед нами человек и мы с ним работаем по разным принципам, например с тем, что предъявлено. Психологи наиболее продвинуты: у  них наиболее развита культура отношений консультанта и клиента, но это не значит, что эти методы и эту культуру можно легко переносить и использовать как универсальную технологию. Психологу, который занимается организационным консультированием, это иногда мешает.

В организационном  консультировании с определением клиента  намного сложнее. Это не есть физическое лицо, что очевидно, но и не организация  как объект: кто это? Есть разные подходы к этому, одни говорят  что “я сам нахожу в организации  клиента”, другие, что клиента может  и не быть, т.е. консультант сам  создает клиента и сам формулирует  заказ, который потом выполняет. Третьи говорят: «Клиент никогда  не знает, чего он хочет, у нас всегда недозрелый клиент”. Постепенно пробуждаются голоса, утверждающие, что “Нет незрелых клиентов — есть незрелые консультанты”.

В единственном в России клубе процессных консультантов  «Московская консультационная сеть организационного развития» («Яузские ворота») автором был проведён семинар  на тему «Отношения консультанта и  клиента». По просьбе ведущего опытные  консультанты ответили на вопрос: «Какие ассоциации у вас вызывает понятие  «консультант»? Здесь приводятся всё  то, что было названо:

- «золотая рыбка»;

-партнер;

- сосговорщик;

- заказчик;

- не осознающий  проблему;

- распорядитель  кредитов;

- тот, кого  консультанты вооружают;

- овца, которую  мы стрижем;

- потенциальный  конкурент;

- обращенный  в новую веру;

- человек, имеющий  проблему;

- умный покупатель;

- поставщик идей  для консультанта.

При всём различии и пестроте вырисовывается некий  функционал или роль. Точнее Миф о клиенте.

Довольно живучий  и действенный. С одной стороны  это рискованно — изучая свойства реальности клиента, нести в работу и во внезаказовую деятельность миф  о клиенте и руководствоваться  им. Но чем менее консультант будет  оставаться рационалистом во всех смыслах  этого слова, тем больше он рискует. С другой стороны чтобы понять клиента (а это необходимо всегда) лучше сначала понять тот миф, в котором он существует, а потом создать свой миф об этом конкретном клиенте и воплотить его в красивой работе, которая впоследствии станет легендой. Но главное — не заниматься обобщениями по поводу всех клиентов, а искать рабочую парадигму для конкретных случаев и «шаманить» в форме, максимально приспособленной привычной эмоционально-мыслительной работе конкретного клиента. Заниматься мифотворчеством вместе с клиентом — это честнее, чем навязывать каждому клиенту свою «научную» парадигму, «проверенную» на «большой выборке» случаев.

Да и клиенту  самому нужен миф. Как минимум, миф  об уникальности его организации, его проблем и заказа на их решение. Мифотворчество понадобится и для информационно-идеологического сопровождения всех организационных изменений и неизвестно кому это больше нужно — коллективу или первому лицу. На самом деле чем более складно всё сложится в единый сюжет-байку о предыстории сегодняшней задачи или проблемы, истории происхождения и «семейных» традициях корпорации, о смысле предполагаемых перемен и внятном объяснении цели, тем больше все, начиная с первого лица, будут верить в необходимость и неотвратимость изменений, тем больше будет доверия в отношениях консультанта и клиента. Миф как бы «соберёт» организацию в заказ.

(здесь  схема «Структура отношений клиента и консультанта в заказе»)

В организации  для отношений нужны договорная рамка и определённые роли. Самая  детально проработанная система  должностных инструкций, отрегулированной системы исполнения решений и  контроля никогда не будет готова к новому изменению, зародившемуся  в недрах организации, но еще не оформленному как заказ на преобразования. Вертикально  расположенная рамка объекта  обозначена пунктирной линией потому, что границы объекта не могут  быть прочерчены с помощью одной  инвентаризации. Требуется специальная  диагностика по выделению объекта  изменений. Горизонталь (организация  заказа как процесс) и вертикаль (объект) вместе создают новую организацию  – заказ (включая договор, отношения, преобразования, результат), пусть и  временно. Серым фоном выделена сама работа по выполнению заказа. К этой схеме мы ещё вернёмся.

Изменения подходят к любой работе консультанта. Мы говорим сначала не о самой  работе, а какими условиями и рамками  она должна быть обставлена, чтобы  она была профессиональной и серьезной, чтобы можно было говорить о ее эффективности, о ее действенности, чтобы можно было различить процесс  и результат, чтобы четко можно  было в процессе работы различить  ответственность клиента и консультанта. Слева — функции, выполняемые  консультантом по отношению к  этим процедурам.

Клиент испытывает дискомфорт, когда он находится  внутри процесса, но не может понять, какие он получает результаты. Промежуточные результаты могут ослабить эту тревогу, но она будет появляться вновь, если консультант не будет соблюдать 5 принципов консультант-клиентских отношений (см. ниже). Они концентрируют в себе те требования, которые предъявляются к работе консультанта, для того, чтобы в отношениях с клиентом была полная ясность, для того, чтобы клиент мог получить полное представление о том, какие результаты он получит в начале работы, может быть даже в середине, и, разумеется, в конце. 
 

2.ВСЕГДА ЛИ ЭТО — ДИАЛОГ?

· У людей (не обязательно двоих) в отношениях всегда складывается множество неоднозначных  связей, одно отношение — это  сумма отношений (Морено называет это  «пучок отношений», «пучок критериев  образования связей»). Каждое отношение  или отнесение имеет (или получает в диалоге) какое-то собирательное  имя (например «Отец») и это имя  используется для обозначения реальных отношений конкретных индивидов, содержащих многие и многие роли. Какие-то названия ролей нужно выбрать за главные: пусть ими станут «Клиент» и «Консультант». И тогда остальные слова, обозначающие вспомогательные роли (возможно взятые из других отношений и сфер), например «Заказчик» и др., будут вполне возможными внутри данных отношений, но не будут  определяющими характер данной связи. Их можно будет использовать в  отношениях двух ответственных сторон ровно до тех пор, пока они не искажают сути двустороннего процесса (в данном случае консультирования) и не выходят  за рамки ответственности, принятой на себя сторонами (в данном случае обязательствами в заказе).

В последнее  время значительно выросло число  публикаций, рассматривающих вопросы  развития консультирования, его классификации, продвижения услуг, подготовки консультантов, появления новых видов организационного консультирования, в особенности  универсального. Серьёзно начинают обсуждаться  проблемы отношений консультанта и  клиента. Попробуем кратко обобщить расхожие мнения.

1. Много говорится  «о состоянии дел» у клиента  (и вообще в стране), заинтересованно  (а часто и эмоционально) обсуждаются  проблемы предприятий в контексте  «всеобщих» тенденций и вообще  в любом широком контексте.  При том абсолютно игнорируется  проблема оценки «состояния дел»  и определения приоритетов в  системе координат, специально  созданной для этой организации  и специально для этого заказа. Без нормы работать нельзя (это  непрофессионально), но норма должна  быть взята из ситуации —  разрешить это противоречие можно,  в большей степени сравнивая  предприятие не с другими, а  сравнивая его с самим собой.

2. Изменения,  необходимые организации-клиенту,  ещё не рассматриваются как  часть отношений с консультантом,  как то, за что должны отвечать  обе стороны. Переговорный процесс  пока ещё рассматривается совершенно  отдельно от консультационного  процесса.

3. Эта тема  пока считается интимно внутренним  делом консультантского сообщества. Да и не очень-то этим озабочены  наши консультанты, что, конечно,  задерживает рост их «классового  сознания», ибо оно растёт не  столько при общении внутри  «класса», сколько с «классом»,  без которого не может существовать  класс консультантов. Наверное, нет  смысла в вопросе: «Какой класс  первичен?», но, скорее всего эти  классы друг без друга не  могут существовать. Таким образом,  на практике консультанты-универсалы (по крайней мере, это очень  важно для процессных консультантов,  см. «Мемуары младенца») не смотрят  на консультационный процесс  как на диалог двух заинтересованных  сторон.

4. Много говорят  о классификации консультантов  (Посадский, Уткин) но мало –  о классификации клиентов (Пригожин, Иванов и Шустерман). Консультирование, по крайней мере, организационное,  очень разнообразно, но клиент  — это всегда организация.  Мы все имеем какие-то ожидания, пожелания к руководству клиентной  организации, мы ругаем, оцениваем  его, но это абстрактный персонаж (см. список «имён» клиента), пока мы не погрузились в реальность данной организации (как бы «вдох» - см. схему 1). И часто результаты работы консультанта зависят от множества субъективных факторов. Разделить объективные и субъективные факторы сложно, но субъективные относятся, как правило, к личности клиента, но, с другой стороны, когда работают с личностью — это уже другое – психологическое консультирование. Профессиональная работа не может так сильно зависеть от субъективного фактора, такого, например, как личность первого лица клиентной организации. Но у организации тоже всегда есть некая «личность лица», важно лишь вовремя увидеть её и войти в уникальное и неповторимое Положение, в котором данная организация находится. А, стало быть, процессный подход – всегда субъективный.