Для рассматриваемого этапа жизненного цикла организации характерным является и расширение рынка оказания услуг. Так, ОАО «МегаФон» первым из российских операторов начал экспансию на зарубежные рынки. С 2002 г. дочерняя компания ОАО «МегаФон» — TT-mobile — работает на таджикском рынке под маркой MLT (Мобильные Линии Таджикистана).

     Проводя свою региональную экспансию, «МегаФон»  развивается в трех направлениях. Во-первых, это строительство сети в рамках имеющихся лицензий GSM 1800 в регионах. Во-вторых, получение лицензий GSM 900. И, кроме того, планы по региональной экспансии включают, в том числе, приобретение мелких региональных операторов.

     Что касается «МегаФон-Дальний Восток», то это — торговая марка компании ОАО «МегаФон» — оператора  сотовой связи стандарта GSM, действующего на территории Иркутской, Амурской, Сахалинской и Магаданской областей, Еврейской автономной области, Забайкальского, Хабаровского, Приморского и Камчатского краёв, республик Бурятия и Саха (Якутия), Чукотского автономного округа. Эта территория занимает более 45% территории Российской Федерации (общей площадью более 8 миллионов квадратных километров) с населением порядка 12 миллионов человек [10].

     Компания  «МегаФон-Дальний Восток» первой в Дальневосточном регионе:

• объявила, что исходящие вызовы на все номера Дальнего Востока и на номера «МегаФон» России являются местными вызовами и, соответственно, оплачиваются по цене местных.
• ввела для своих абонентов единое безроуминговое пространство. Благодаря этому, каждый абонент дальневосточного МегаФона может использовать свой номер на территории всего Дальнего Востока, независимо от того, в каком регионе он подключился к сети.
• ввела специальный тариф «Транзитный», главная особенность которого — бесплатные входящие вызовы при нахождении в зоне действия сетей «МегаФон-Сибирь» и «МегаФон-Дальний Восток», единая стоимость исходящих вызовов на все номера Сибири и Дальнего Востока и на номера «МегаФон» России. Таким образом, абоненты, обслуживающиеся на данном тарифном плане, получают единое безроуминговое пространство от Омской области до Чукотского АО.

     Рассмотрим  основные показатели деятельности ОАО  «МегаФон» в 2008 г. с целью выявления  проблем в управлении.

     В 2008-2009 гг. стратегия ОАО «МегаФон»  заключалась в концентрации усилий на развитии бизнеса в Российской Федерации и получении максимально возможного дохода от основного бизнеса. В первую очередь средства инвестировались в регионы с высоким рыночным потенциалом и низким проникновением сотовой связи, а также особое внимание уделялось развитию сети в Москве и Московском регионе.

     Рост  абонентской базы в 2008 г. оказался большим, чем в 2007 г., вопреки тенденции  замедления роста рынка в связи  с его насыщением. Причина успеха — большее количество подключений  и значительно меньший отток. По итогам 2008 г. МегаФон и МТС увеличили свою долю рынка на 2,5 и 1,2% соответственно. Компания «ВымпелКом» показала отрицательный прирост абонентской базы в связи с изменением учетной политики [10].

     По  итогам 2008 г. МегаФон показал лучший результат по приросту абонентской  базы в России как в абсолютном, так и в относительном выражении: 51% чистого прироста пользователей мобильной связи в России за 2008 г. приходится на МегаФон. Результаты в количестве чистых подключений (валовые подключения за минусом оттока) в 2008 г. стали лучшими на рынке — доля в чистых подключениях увеличилась на 24% [10].

       В 2008 г. был снижен отток  абонентов за счет улучшения  качества работы сети, повышения  качества обслуживания абонентов.  Не последнюю роль в этом  сыграла накопительная программа  лояльности абонентов «МегаФон-Бонус», стартовавшая в 2005 г. За три года работы программы ее проникновение достигло 33%. Отток клиентов снизился в 2008 г. в сравнении с 2007 г. на 9% [10].

     Показатель MOU (среднее количество минут эфирного времени в расчете на одного абонента) выше, чем у конкурентов по «Большой тройке». Вместе с тем в IV квартале рост MOU стал сокращаться. За 12 месяцев 2008 г. этот показатель составил 288 минут, что на 18% больше, чем в 2007 г., но на 5% ниже запланированного [10].

       Показатель ARPU (средняя ежемесячная выручка от продажи услуг в расчете на одного абонента) в среднем по году составила 371 руб., что на 4% ниже запланированного, тем не менее, МегаФон продолжает опережать своих конкурентов по объему ARPU в 2008 г.

     Важнейшим генератором роста выручки стали дополнительные услуги. Используя эффективные бизнес-модели («Замени гудок», мобильный Интернет и др.), а также благодаря внедрению новых сервисов и услуг удалось выйти на второе место среди конкурентов по выручке от дополнительных услуг.

     Общая выручка от дополнительных услуг в 2008 г. в среднем составила 15,8% от общей выручки МегаФона. Доля выручки от дополнительных услуг в 2008 г. стабильно выше прошлогоднего показателя [10].

     Совокупная  выручка ОАО «МегаФон» в 2008 г. составила 175,5 млрд. руб., что на 24,9% больше, чем в 2007 г. Однако план по выручке не был выполнен. Это случилось впервые в истории ОАО «МегаФон». Отставание от бюджета составило 3,2% [10].

      Таким образом, ОАО «МегаФон» – первый общероссийский оператор мобильной  связи стандарта GSM 900/1800, осуществляет коммерческую деятельность за счет использования каналов связи. Лицензионный портфель Общества и принадлежащих ему филиалов охватывает всю территорию России.  ОАО «МегаФон» за несколько лет сумел завоевать существенные позиции на российском рынке, лидируя по динамике развития — из года в год рост абонентской базы и выручки компании превышает темпы роста абонентской базы и доходов отрасли мобильной связи в России. На сегодняшний день количество абонентов компании превышает 50,5 млн. человек.

     За  период с 1993 по 2002 гг. компания прошла несколько  стадий жизненного цикла: первый этап соотносится с периодом становления организации (1993 г.). Начало второго этапа (коллективности) относится к периоду роста организации. Для ОАО «МегаФон» - это период с 1994 года, когда началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G), по 2000 год, когда акционерами была принята новая стратегия развития компании. С 2000 г. и по настоящее время ОАО «Мегафон» переживает стадию зрелости, для которой характерны два этапа: этап формализации и управления (с 2000 по 2002 г.) и этап выработки структуры (с 2002 по настоящее время). В 2008 г. совокупная выручка ОАО «МегаФон» составила 175,5 млрд. руб., что на 24,9% больше, чем в 2007 г. Однако план по выручке не был выполнен. Отставание от бюджета составило 3,2%. Это приводит к выводу о том, что в целях выполнения планов по выручке и другим показателям ОАО «МегаФон» нужно в большей степени учитывать особенности ведения бизнеса на стадии зрелости организации с тем, чтобы эта фаза жизненного цикла продлилась как можно дольше. 

      3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МЕГАФОН» В  СООТВЕТСТВИИ С ТЕОРИЕЙ ЖИЗНЕННОГО  ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

      Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития предприятий по-прежнему являются его технические возможности, а не изменения рыночной конъюнктуры, хотя она играет не последнюю роль. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия  на изменения внешней среды. 

      Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой  экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием  предприятия на основе модели жизненных циклов  дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

     Тем не менее, модель жизненных циклов позволяет проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность, а также обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.   

      Возможности и ограничения при использовании  модели жизненного цикла в целях  управления организацией представлены в табл. 3.1.

      Как показало рассмотрение деятельности ОАО «МегаФон», управление компанией проводилось с учетом жизненных циклов.

      Так, на стадии формирования уточнялись представления  о клиенте, его специфических  потребностях и соотносились с представлениями о задачах деятельности организации. В это время ОАО «МегаФон» ориентировалось на Московскую лицензионную зону, где в это время были сосредоточены основные объемы финансовых средств. Это была оправданная стратегия, которая позволила накопить опыт, технические и финансовые возможности для того, чтобы приступить к созданию единой сети GSM в других регионах.

      Это позволило на второй стадии (закрепления  на рынке) создать мощную, современную  сотовую цифровую сеть. Был расширен круг потребителей, поставщиков и партнеров, а также закреплен собственный неповторимый имидж. А поскольку достижение поставленной цели было сопряжено с экспансией со стороны ОАО «МегаФон», то необходимо было быть готовым к противодействию со стороны конкурентов.

Таблица 3.1.- Возможности и ограничения модели жизненных циклов

      Стадия  зрелости требует от организации  еще больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что  проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно  внутренний характер, т. е. связаны с  самой организацией.

      Как было показано в предыдущей главе, ОАО  «МегаФон» в 2008 г. демонстрировал рост выручки благодаря увеличению абонентской  базы и росту потребления голосовых  и дополнительных услуг абонентами. Однако был отмечен факт невыполнения внутренних планов по выручке и некоторым другим показателям.

      Стадия  жизненного цикла, характерная для  этапа зрелости организации, предусматривает  установление таких целей, как закрепление  на рынке, достижение максимального  уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или ее увеличения и минимизации затрат. С учетом этапа жизненного цикла организации и изменившихся рыночных условий необходимо начать поиск новых возможностей роста в смежных областях телекоммуникационной отрасли, а также в расширении географии бизнеса за пределы Российской Федерации. Необходимо также тщательно  изучить возможности выхода на рынки мобильного ритейла, а также фиксированного широкополосного доступа в Интернет.

      Для ОАО «МегаФон» необходимо установить следующие  стратегические цели:

• лидерство по выручке среди операторов сотовой связи в России;
• сохранение высокой эффективности бизнеса вопреки инфляционному фактору, сильной конкуренции и изменениям рыночной ситуации.

      Для достижения указанных целей, в первую очередь, необходимо разработать стратегию, основными элементами которой будут:

• тщательный контроль над операционными и капитальными затратами;
• завоевание доли рынка фиксированной связи посредством использования FMS9 (Fixed Mobile Substitution – замена фиксированной связи мобильной связью. Услуги, подразумевающие, что клиентам удобнее и выгоднее использовать свой мобильный телефон там и так, как ранее использовался телефон фиксированной связи. Например, использование мобильного телефона в офисе, использование мобильного телефона дома в специальной «домашней зоне», отличающейся специальным тарифом с дисконтом к основному тарифу);
• развитие сетей третьего поколения, продвижение услуги мобильного доступа в Интернет;
• существенное увеличение рыночной доли МегаФона в корпоративном сегменте рынка;
• постоянное улучшение качества связи и высокого уровня клиентского обслуживания.