Жизненный цикл организации: практический аспект

Примером открытой модели управления   может быть Британский парламент, в котором все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важны позиция партнерства и работа командой. В организациях подобного рода  (рис.4) в управленческой команде (гласно или негласно) расписываются роли членов команды: председатель, навигатор (определяющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист. Задача председателя в работе такой команды – выслушать все точки зрения, на что тратится много времени. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но в то же время они часто закрывают глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.

Организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически двигаются в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движению, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель такой организации на (рис.5) [4, с.211]

Руководитель подобной организации  должен иметь черты харизматической  личности. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся  стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют  энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят  до конца. В процессе жизненного цикла  организация может соответствовать  всем четырем рассмотренным парадигмам. [4, с.211-212]

  

2.2 Роль руководителя в  управлении организацией

 

На стадии создания организации руководитель должен:

- изучить потребительский  спрос на данную продукцию  или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить  информацию о деятельности и  намерениях конкурентов, сопоставить  ее с возможностями, наличными  ресурсами и стратегией организации;

- взвесить целесообразность  увеличения потенциала организации  и внесения соответствующих коррективов  в ее стратегию;

- принять необходимые  меры по привлечению дополнительных  ресурсов за счет внутренних  и внешних источников;

- рационально организовать  управленческий процесс, включая  расстановку кадров, создание системы  ответственности, надежный механизм  принятия решений, систему мотиваций  и стимулов.

На стадии роста организации на первом плане в деятельности руководителя выступают:

Решение социальных проблем  коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников; обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

оптимизация соотношения  между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение  прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в  первоочередном порядке следить  за поведением конкурентов и  в необходимых случаях вносить  изменения в перспективные планы  организации; [1, с.239]

- проанализировать необходимость  технического перевооружения производства, повышения уровня технологической  и конструкторской подготовки  производства;

-совместно с потребителями  определять производственную и  научно- техническую политику организации;

- создать необходимые  условия для поддержания и  укрепления интеллектуального потенциала  организации, эффективной работы  целевых команд, использование матричных  структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления, и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности  экономии всех видов ресурсов  и сосредоточения деятельности  на направлении, которое сулит  наибольшую отдачу в кратчайшие  сроки;

- изучает возможности  слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой  продукции, если это позволит  сохранить и эффективно использовать  имеющийся потенциал при минимальных  потерях;

- приступает к осуществлению  изменений в организации и  методов управления, в установлении  связей с новыми рынками и  поставщиками.                                                          Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений.

Культура организации определяет последовательность поведения работников. Культура может быть более эффективной, нежели любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджеру нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. [1,с.240]

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию  людей со знаниями и навыками успешного  выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата  зависит от субъективной оценки того, кто принимает решение, насколько  кандидат отвечает требованием организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов организации, процесс восприятия ее культуры. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции – средство передачи культуры; с ними связанны главные ценности организации. [1, с 241]

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, передаваемыми работником. Важны и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (рискованность, консерватизм, авторитарность,  участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять.

Организационный кризис. При нем подвергается сомнению имеющаяся практика и открываются возможности для принятия новых ценностей. Кризис может выражаться в ухудшении положения организации, ее финансовом поглощении какой-то другой организацией, в потере главных клиентов, резком прорыве конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Замена высшего руководства которая является главным фактором формирования культуры организации, способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

предыдущий успех организации  не отвечает современным условиям;

работники не удовлетворены  общим состоянием дел в организации;                                             

образ основателя (учредителя) организации и его репутация  под сомнением. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно происходит сокращение персонала, снижаются затраты, принимаются другие подобные меры, которые драматизируют настроение работников и свидетельствуют, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем меньше устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. [1, с.242]

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, нежели сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: анализ культуры, разработку специальных предложений и мер. Руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. В процессе роста любая организация сталкивается с трудностями и проблемами. Проблемы можно разделить на две категории; болезни роста, т.е. проблемы обусловленные незрелостью организации и организационные патологии , к ним относят трудности, которые на определенных этапах развития той или иной организации рассматриваются как болезни роста. [1, с.243]

 

2.3 Механизмы обновления  организации

 

Анализ организационного поведения предполагает выделение  взаимодействующих элементов: «вход  – выход» в рассматриваемой системе  и необходимость их адаптации  к условиям системы более высокого уровня.

Теория систем позволяет  нам возможность описывать как  внутренне так и внешнее поведение  организаций. В первом случае мы можем  видеть, как и почему люди внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания. Во втором случае мы можем соотносить деятельность организаций  с другими организациями или  учреждениями. Все организации получают ресурсы из более крупной среды, в состав которой входит каждая из них. В свою очередь, они производят товары и услуги, требующиеся для  более крупной среды. Управленцы имеют дело с внутренними и  внешними аспектами организационного поведения.

В контексте теории систем организация – это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих  между собой взаимозависимым  образом. Организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней  среды), осуществляет обработку этих ресурсов и возвращает их в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). Теория системы подчеркивает также  связь организации с более  крупной системой, частью которой  она является. Любая – эта часть  отрасли (более крупной системы), общества (еще более крупной системы) и все чаще глобальной экономики, которая является самой крупной  из всех систем. Все эти системы  предъявляют требования к своим  частям. Речь идет не просто о требованиях  к качеству продуктов, требования к  чистоте окружающей среды путем  защиты воздушного бассейна и водоемов, к обеспечению стабильности жизнедеятельности  крупных городов и плотнозаселенных территорий для удовлетворения потребностей всех элементов более крупных  систем. Теория систем может также  описывать поведение работников и их групп. «Входы» индивидуального  поведения     работника являются его «причинами». Например, причиной могут быть указания менеджера выполнить определенное задание. Затем вводимый фактор (причина) подвергается осмыслению работником, имеющим определенные ментальные и психологические особенности, в зависимости от которого получается характерный для данного человека результат.

Предпочтительным результатом  для управленца является согласие с  данным указанием, но в зависимости  от индивидуальных процессов переработки  полученной информации результатом  может оказаться и несогласие.

С помощью теории систем  можно рассмотреть поведение  группы. Например, поведение группы работников при совместном достижении результата (выход) может быть описано  с точки зрения воспринятой несправедливости в распределении менеджером работ (вход) и состояния сплоченной группы ( процесс).

Организация имеет две  основные категории входных факторов: человеческие ресурсы и природные  ресурсы.

Человеческие ресурсы  – это люди, работающие в организации (операционный и управленческий персонал). Они затрачивают свое время и  энергию на благо организации  в обмен на заработную плату и  другие выплаты(прямые и косвенные). Они и есть потенциал организации. [1,  с. 245]

 

III. Использование теории жизненного цикла на практике работы предприятия (на примере ООО «Стиль»)

 

3.1. Краткая характеристика  организации

 

 ООО «Стиль» зарегистрирован  15 июля 1997г. Основным видом деятельности является строительство. Организация руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью  «Стиль».