Механизм разработки внутренней и внешней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера

    - сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

    - слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

    - возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

    - угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

    Для проведения анализа необходимо:

    - определить основное направление развития предприятия (его миссию)

    - взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

    - поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

    Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности  и угрозы.

    Сильные стороны предприятия - то, в чем  оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся  опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и  современного оборудования, высокой  квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности  торговой марки и т.п.

    Слабые  стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит предприятие  в неблагоприятное положение. В  качестве примера слабых сторон можно  привести слишком узкий ассортимент  выпускаемых товаров, плохую репутацию  компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

    Рыночные  возможности - это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие  может использовать для получения  преимущества. В качестве примера  рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

    Рыночные  угрозы - события, наступление которых  может оказать неблагоприятное  воздействие на предприятие. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок новых  конкурентов, рост налогов, изменение  вкусов покупателей, снижение рождаемости  и т.п.

    Один  и тот же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к  увеличению числа покупателей. В  то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

    Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

    Для того чтобы определить сильные и  слабые стороны предприятия необходимо:

    Составить перечень параметров, по которому будет  оцениваться предприятие;

    По  каждому параметру определить, что  является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

    Из  всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны  предприятия и занести их в  матрицу SWOT-анализа

    Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

    Второй  шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности  и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически  идентична методике определения  сильных и слабых сторон вашего предприятия:

    Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

    Определение возможностей и угроз предприятия  по каждому параметру;

    Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

    Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями  и угрозами рынка

    Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами позволяет  ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

    Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные  стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

    За  счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

    Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами  предприятия, нужно больше всего  опасаться?

    Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется  немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.  

      
 
 
 
 
 
 

                             Рисунок 2. Матрица SWOT

       _{2.2 SNW - анализ и PEST - анализ} 

    SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ:

    - Strength (сильная сторона),

    - Neutral (нейтральноя сторона),

    - Weakness (слабая сторона).

    В отличие от анализа слабых и сильных  сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной  стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным  состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих  конкурентов по всем кроме одной  ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

    Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант: 

    Таблица 2. SNW - анализа

 
 
 

    PEST – анализ

    PEST-анализ - это инструмент, предназначенный  для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

    Политика  изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики  это создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST - Анализа. Последним  фактором является технологическая  компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами изменений  и потерь рынка, а также появления  новых продуктов.

    Основные  положения PEST-анализа:

    Стратегический  анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

    Нельзя  полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

    PEST-Анализ  не является общим для всех  организаций, так как для каждой  из них существует свой особый  набор ключевых факторов. 
 
 
 
 
 
 
 

    _{2.3 Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора} 

    Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды.

    Метод составления профиля среды состоит  в следующем. В таблицу профиля  среды выписываются отдельные факторы  среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

    - важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

    - влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

    - направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

    Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

    Метод взвешивания каждого фактора:  другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

    Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень  положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие  фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

 

     _{2.4 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)} 

    Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду  организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию  организации на поле конкуренции. Все  это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 3).

      

Рисунок 3. Модель 5 сил конкуренции Портера 

    Конкурентная  ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные  стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие  определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

    Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная  специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над  каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.