Удосконалення системи управління якості товарів як основа підвищення їх конкурентоспроможності.

Головною  ланкою в системі управління якістю промислової продукції

є підприємство. Роботу щодо забезпечення якості продукції  здійснюють у

рамках  чинної на підприємстві системи управління якістю. Її розробляють з

урахуванням орієнтації на споживача конкретного  продукту і охоплення всіх

стадій  життєвого циклу продукції: дослідження  і проектування – виготовлен-

ня –  оберт і реалізація – експлуатація або споживання.

У процесі  виробництва управління якістю полягає  у контролі використо-

вуваних для виготовлення виробів належної якості продукції, стану устатку-

вання і технологічного оснащення, дотримання технологічної дисципліни і т. ін.

Становлення сучасної системи управління якістю продукції на вітчизняних

підприємствах пройшло низку послідовних етапів – починаючи від системи

БВП і  закінчуючи системою комплексного (загального) управління якістю

(ТQМ).

Найзначнішим  досягненням у сфері забезпечення високого рівня якос-

ті і  конкурентоспроможності продукції  за останні роки стало запровадження

на промислових  підприємствах системи комплексного (тотального) управлін-

ня якістю( TQM). Ця система охоплює всі підрозділи підприємства, спрямовуючи їхню діяльність на забезпечення потрібноїякості продукції на всіх етапах її життєвого циклу.

ТQМ  заснована на міжнародних стандартах в галузі управління якістю серії ISO 9000, ISO 14000, ISO 10000 та ін. (усі перераховані стандарти

прийняті  як державні стандарти України). Система  комплексного управління

якістю  ТQМ заснована на використанні широкого набору спеціальних методів, які  можна класифікувати за двома  основними ознаками: залежно від  функції управління якістю; залежно  від об'єкта управління якістю.

Процес  організації комплексного управління якістю на підприємстві

охоплює три основних етапи: проектування; запровадження; функціонування

та удосконалення. Керування та вказівки щодо реалізації системи якості за

стандартами на системи якості мають виходити особисто від головного керів-

ника  організації, що засвідчує відданість ідеї та демонструє наміри керівниц-

тва. У  системі якості здійснюють як стратегічне, так і оперативне управління.

До стратегічного  управління системою якості належить організація роботи з навчання персоналу  методам управління якістю. В організації  потрібно

розробляти  методики з систематичного навчання всього персоналу, який ви-

конує процеси, що впливають на якість. Увесь  керівний персонал повинен ма-

ти чітке  уявлення про систему якості, її функціонування, перевірку та критерії

оцінювання  її ефективності. Для цього вони можуть відвідувати навчальні се-

мінари  за спеціальними програмами, а також  проходити атестації.

Технічний персонал, зайнятий у функціональних сферах, які вплива-

ють на якість, виконує центральну роль у  реалізації системи якості. Його під-

готовка має охоплювати два аспекти. Перший – це його професійна компе-

тентність у таких галузях, як проектування, випробування, управління заку-

півлями тощо. Другий стосується політики у  сфері якості, системи якості, по-

рядку ведення документації та дотримання інструкцій з робіт, які виконують-

ся у  сфері їхньої відповідальності. Під  час планування підготовки з системи

якості  особливу увагу треба приділяти  статистичним методам, також мето-

дам вирішення  суперечливих питань та проблем.

Залучення робітників до програм якості є ефективним засобом стиму-

лювання їхньої зацікавленості вроботі відповідно до вимог системи якості.

Реальної  участі можна чекати лише тоді, коли робітникам надається змога

критикувати та пропонувати способи поліпшення системи якості. Ініціатива

робітників  щодо висунення пропозицій має заохочуватися. Доцільно, щоб

пропозиція  була реалізована негайно, і автор  отримав публічне визнання. Як-

що пропозиція є неприйнятною, її недоліки мають  бути обговорені з робітни-

ками  та пояснені їм.

На етапах впровадження, функціонування та удосконалення  системи

комплексного  управління якістю велике значення має  оцінка відповідності

системи управління якістю визначеним вимогам, здійснена у формі аудиту.

Найважливішою ланкою у системі управління якістю продукції на промисло-

вому  підприємстві є технічний контроль, під яким розуміють перевірку  дот-

римання вимог, що висуваються до якості продукції, та умов, що її забезпе-

чують, на всіх стадіях виробничого процесу.

     Основним завданням технічного контролю є забезпечення виготовлен-

ня високоякісної  і комплектної продукції, що відповідає стандартам і технічним умовам. Наприклад, на ПАТ "Чернівецький ОЖК" система

управління  якістю продукції – це регламентований  стандартами підприєм-

ства  порядок регулювання виробничих процесів, що спрямований на забезпе-

чення потрібного рівня якості продукції  під час її розроблення, виготовлення

та експлуатації. Вона є невід'ємною частиною системи  управління виробниц-

твом  та призначена для посилення впливу механізму управління на підви-

щення якості роботи та ефективність виробництва  за рахунок концентрації

зусиль  на найважливіших на цей час ключових трудових процесах та вироб-

ничих функціях. На підприємстві діє система  управління якістю продукції

(СУЯП) та ефективним використанням  ресурсів (ЕВР), яка базується на  та-

ких принципах:

● управління якістю продукції та ефективним використанням  ресурсів на всіх

етапах  життєвого циклу продукції та на всіх рівнях управління підприємством;

● комплексність (одночасна реалізація взаємопов'язаних технічних, організа-

ційних, економічних, соціальних та ідеологічних заходів в управлінні якістю

продукції і ефективного використання ресурсів з обов'язковим забезпечен-

ням охорони  навколишнього середовища).

Управління  якістю продукції та ефективним використанням  ресурсів

здійснюють  на основі реалізації таких функцій, як прогнозування технічного

рівня продукції і розвитку підприємства; планування підвищення якості про-

дукції  та ефективності виробництва; нормування та організація розроблення

нової продукції на виробництві; забезпечення стабільності запланованого

рівня якості продукції під час її розроблення, виготовлення, зберігання, збуту

та експлуатації; організація метрологічного забезпечення; контроль якості та

випробовування.

        Функціонування СУЯП і ЕВР регламентовано комплексом стандартів

підприємства. Стандарти підприємства діляться на спеціальні, які охоплюють

окремі  стадії життєвого циклу продукції, і загальні, які регламентують  питан-

ня, визначаючи порядок робіт, які забезпечують якість праці і продукції на

всіх  етапах діяльності підприємства.

Але, щоб  вдосконалити процеси управління якістю на цьому підприєм-

стві, потрібно запровадити комплексну систему  управління якістю. Запрова-

дження  цієї системи стане нагальною  потребою для  ПАТ " Чернівецький ОЖК" вже в найближчі рік-два, оскільки обсяг виготовлення продукції

підприємства  зростає, внаслідок чого постає потреба  у розширенні географії

реалізації  продукції та ефективнішої системи  контролю якості продукції. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Шляхи підвищення  конкурентоспроможності  підприємства.

            В умовах переходу до ринкової економки і формування жорстокого конкурентного середовища особливо гостро стає проблема підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товаровиробників. Для розв'язання цієї проблеми була дана об'єктивна оцінка рівня конкурентоспроможності . ПАТ «Чернівецький ОЖК» і визначені слабкі та сильні сторони її діяльності.  
Визначення стратегічного потенціалу підприємства ґрунтується на використанні системного підходу до розгляду умов та результатів функціонування підприємства, його ціле визначення. Згідно з цим підходом підприємство розглядається як система ресурсів, які вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати.  
Основними видами ресурсів, що використовуються, є: 
1. Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, необхідних  матеріалів  та інше).  
2. Технологічні ресурси (динамічність технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки та інше).  
3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх спроможність адаптуватися до зміни цілей підприємства).  
4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територій підприємства, комунікації, можливість розширення та інше).  
5. Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів та інше).  
6. Інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішні можливості підприємства та зовнішнє середовище, можливість її розширення, підвищення ймовірності та інше).  
7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів та інше).  
Кожний з указаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Потенційні можливості підприємства при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства.  
Рівень стратегічного потенціалу підприємства визначається:  
- по-перше, складом та сучасним станом системи наявних ресурсів;  
- по-друге, ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням  підприємства;  
- по-третє, спроможністю ресурсного потенціалу забезпечити стійкість господарської системи до впливу зовнішнього середовища та внутрішня гнучкість  (адаптованість).  
Основними складовими стратегічного потенціалу виробничого підприємства, які визначають  його  потенційні  можливості,  є:  
1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні  діяльності.  
2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту (за товарними групами та окремими видами, різновидами товарів).

3. Спроможність  до аналізу та прогнозування  кон'юнктури ринків ресурсівта  капіталу, розробки та реалізації  ефективних стратегій взаємодії  з ринками для залучення  необхідних  ресурсів.  
4. Спроможність до висування та реалізації конкурентоспроможних ідей відносно технології та організації торговельного процесу, здійснення закупівлі товарних ресурсів та формування товарної пропозиції.  
5. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та реалізації ефективних х захисних стратегій.  
6. Спроможність до забезпечення внутрішньої гнучкості підприємства за рахунок використання технологічних новацій, зміни спрямованості мотивацій та стимулювання праці персоналу, товарної та регіональної диверсифікації діяльності, оснащення новими основними фондами та інше.  
7. Здатність до забезпечення конкурентоспроможності асортименту реалізованих товарів, що потрібно для розширення ринку збуту та збільшення ніші господарювання.  
8. Спроможність до підтримки конкурентного статусу підприємства та використання конкурентних переваг в боротьбі за споживача.  
9. Спроможність до ефективного використання інвестиційних можливостей щодо  розвитку  ресурсного  потенціалу.  
10. Спроможність до забезпечення високої ефективності господарювання за рахунок пошуку та мобілізації невикористаних резервів, підтримки необхідних темпів  розвитку.  
11. Спроможність адаптації стратегії та тактики діяльності підприємства до умов  господарювання,  що  змінюються.  
Оцінка перспективних можливостей розвитку внутрішнього потенціалу підприємства передбачає проведення наступної роботи.  
1 етап - формування системи показників (елементів стратегічного потенціалу), що обумовлюють внутрішні перспективи зростання конкурентного статусу. Перспективи зростання доцільно досліджувати за окремими функціональними сферами діяльності підприємства, насамперед: торговельної, фінансової, маркетингової, потенціалу трудових ресурсів, менеджменту.  
Можливості розвитку кожної сфери діяльності підприємства характеризуються системою  кількісних  та  якісних  показників.  
Оцінка перспектив розвитку торговельної діяльності має ґрунтуватися на визначенні: перспектив зростання інтенсивності потоку покупців в районі діяльності підприємства; можливостей регіональної диверсифікації діяльності; можливостей зростання торговельної площі за рахунок внутрішнього перепланування, раціональності розподілу площі торговельного залу між окремими товарними секціями; можливостей збільшення широти, глибини та оновлювання асортименту товарів; відповідності товарного асортименту структурі споживчого попиту; адекватності рівня, форм та методів торговельного обслуговування запитам "цільової аудиторії"; можливостям підвищення якості обслуговування  тощо.  
    При оцінці перспектив розвитку фінансової діяльності слід враховувати: можливості підприємства щодо залучення та обслуговування боргових зобов'язань; ступінь фінансової незалежності підприємства та його відповідність вимогам безпечності для кредиторів підприємства; кредитну історію підприємства, повноту та своєчасність виконання боргових зобов'язань; інвестиційну привабливість підприємства для зовнішніх інвесторів; здатність до розробки ефективної дивідендної та емісійної політики тощо.  
    Оцінка перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів здійснюється шляхом дослідження забезпеченості підприємства персоналом; його задоволення умовами та організацією праці, рівнем оплати праці; інтенсивності та напрямків розвитку персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, можливостей підприємства щодо залучення для роботи необхідної кількості робітників масових професій та досвідчених фахівців тощо.  
     Перспективи удосконалення маркетингової діяльності визначаються ефективністю асортиментної та цінової політики підприємства, політики просування товарів та організації їх закупівлі, обґрунтованістю та дієвістю рекламних заходів, організацією роботи з вивчення та прогнозування споживчого попиту тощо.