Разработка стратегии роста с использованием матрицы БКГ ЖБК

     • планомерно и обоснованно создавать  и использовать внутрикорпоративный  пенсионный фонд для выплаты пенсий работникам, отработавшим стаж, согласно положения, утверждаемого на собрании коллектива.

     ООО «ЗХМ ЖБК-1» стремится предоставлять своим заказчикам продукцию и услуги в соответствии с нормативными требованиями и индивидуальными положениями заказчиков по конкурентоспособным ценам.

     Для реализации стратегических планов есть следующие возможности:

     •  современная производственная база, включающая территории для размещения цехов и новых технологических  линий, помещения, технологическое  оборудование, которое подвергается постоянному, усовершенствованию и  обновлению;

     • службы, осуществляющие энергообеспечение производственных процессов, ремонтно-механические подразделения, способные производить оснастку, ремонт, монтаж и автоматизацию технологических линий и производственных процессов;

     • службы контроля качества и соответствующие специалисты на предприятиях осуществляют все необходимые виды контроля и испытаний, оформляют их результаты в актах и специальных журналах. На основе полученных данных проводятся мероприятия по недопущению и устранению обнаруженных несоответствий;

     •  персонал имеет большой опыт работы и соответствующее образование, специальную подготовку, периодическое повышение квалификации в специальных специализированных учебных заведениях и аттестацию на предприятии, а также посещают семинары, выставки, родственные предприятия и изучают их опыт работы, осуществляют рационализаторскую и изобретательскую деятельностью, перевооружение, улучшать инфраструктуру и условия груда работников;

     • финансовое положение предприятия  позволяет проводить техническое  перевооружение, улучшать инфраструктуру и условия труда работников;

     • социальные условия, предоставляемые  работникам, и система мотивационных  факторов позволяет их вовлекать  в реализацию намеченных планов.

     Руководство ООО «ЗХМ ЖБК-1» берет на себя следующие обязательства по выполнению намеченных задач и призывает весь персонал участвовать в реализации Политики в области качества:

     • соблюдать последовательность технологических  процессов, улучшать процессы взаимодействия между предприятиями и подразделениями, организационные и управленческие процессы. Осуществлять их таким образом, чтобы на любом следующем этапе данного процесса не требовалось устранять недостатки, возникшие на предыдущем этапе.

     • осуществлять все виды контроля закупаемой и производимой продукции, услуг, строительства в соответствии с требованиями действующей нормативной документации.

     •  создавать условия для самообразования  и развития творческого потенциала работников;

     • способствовать выполнению миссии повышения  качества жизни, как в коллективе корпорации, так и в окружающем социуме, оказывая планируемые благотворительные акции в различных направлениях, особенно в поддержке детей-сирот, пенсионеров, а также слабо финансируемых властью школ, детских учреждений, больниц, инвалидов;

     • создавать условия для выполнения персоналом требований нормативной документации при выполнении любых видов работ путем предоставления необходимого оборудования, ресурсов, полномочий ответственным лицам.

     • обеспечить удобство и комфорт потребителей и его имущества при нахождении на территории предприятий, в местах проведения консультаций, оформления заказов и погрузки продукции на транспорт потребителя;

     •  постоянно совершенствовать Систему  менеджмента качества, проводить  ее анализ и оценку эффективности  и устанавливать стратегические цели в области качества;

     Реализация  данной политики в области качества находится под личным контролем  генерального директора ООО «ЗХМ ЖБК-1». Ход выполнения намеченных задач рассматривается на заседаниях Совета по качеству и доводится до сведения всех работников на общих собраниях, а также путем вывешивания соответствующей информации в подразделениях и публикации в «Нашей газете».

     Цели  в области качества на 2009 год.

     1. Увеличение выпуска продукции  в натуральном выражении в  среднем на 10 процентов при сохранении нормы прибыли на уровне 2006 года и получение роста прибыли на 10 процентов.

     2. Сокращение себестоимости строительства  в среднем на 10 процентов.

     3. Сокращение сроков строительства  в 1,15 раза.

     4. Сокращение жалоб от покупателей  жилья на 50 процентов.

     5. Довести экономический эффект  от внедрения средств малой  механизации до 2,8 млн. руб. 

     6.  Сокращение расхода газа на 3 процента, электроэнергии на 5 процента, ГСМ  на 4 процента.

     7. Повысить процент сотрудников, прошедших обучение, повышение квалификации и уровень знаний до 60 процентов от общей численности.

     8. Провести техническое перевооружение  в соответствии с планом оргтехмероприятий.

     9. Увеличить число работников, участвующих  в спортивных мероприятиях до 20 процентов и обшей численности. 
 
 
 
 

Заключение 

     Модель  Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в начале 1970-х  гг. Матрица БКГ рассматривает  направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях.

     По  вертикальной оси отложены показатели темпов роста сегмента рынка, которые характеризуют его привлекательность. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, т.к. фирма имеет возможность добиться увеличения своей рыночной доли за счет расширяющегося спроса. По горизонтальной оси отражается относительная рыночная доля, которая рассчитывается как отношение рыночной доли отдельной СБЕ компании к рыночной доле конкурирующей компании (лидера). Средняя точка на оси соответствует равенству рыночных долей оцениваемой компании и конкурента.

     Матрица состоит из четырех основных квадратов, каждый из которых предполагает осуществление  определенной стратегии:

• «темные лошадки» («проблемные дети», «вопросительные знаки», «дикие кошки») – это такие СБЕ, которые имеют небольшую долю быстрорастущих рынков и требуют большого объема средств для укрепления своих позиций и дальнейшего превращения в «звезду». Данные СБЕ требуют затрат, которые превышают финансовую отдачу. Будущее их наиболее непредсказуемо, поэтому определение суммы инвестиций и достаточности потенциала СБЕ для отвоевания клиентуры у конкурирующей компании представляет сложную задачу. Если улучшить позиции «темной лошадки» не удается, то она переходит в разряд «собак», что чаще всего влечет уход с рынка.
• «звезда» (или «распускающийся цветок») является лидером на быстрорастущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительна потребность в инвестициях для поддержания лидерства. Это быстроразвивающаяся СБЕ, рост которой со временем замедляется и она превращается в «дойную корову». Основной стратегической задачей для «звезд» является расширение своей рыночной доли;
• «дойные коровы» («сегодняшние кормильцы») – это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, устойчивы, а их потребность в финансовых ресурсах невысока. Они вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития остальных СБЕ. Стратегическая задача «дойных коров» - поддержание уровня продаж;
• «собаки» («хромые утки») - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке. Они могут приносить доход, достаточный лишь для поддержания собственного функционирования. Но, как правило, такие подразделения убыточны и для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, поэтому средства изымаются из такого бизнеса.

     ООО «ЗХМ ЖБК-1» - предприятие, являющееся одним из крупнейших производителей художественных металлоизделий на территории Белгородской области.

     Наибольшее  положительное влияние на деятельность ООО «ЗХМ ЖБК-1»  оказывает количество потенциальных потребителей и квалификационные характеристики рабочей силы.

     Существенное  влияние традиций, культурного уровня и уровня образования, а также  отношения к иностранцам.

     Факторы экономической среды оказывают  отрицательно и положительное влияние на деятельность ООО «ЗХМ ЖБК-1».

     Научно  техническая среда оказывает  положительное влияние на деятельность ООО «ЗХМ ЖБК-1», что объясняется высоким уровнем механизации и автоматизации производства.

     Политико-правовая среда имеет общее отрицательное  воздействие на деятельность ООО «ЗХМ ЖБК-1»

     Стратегия предприятия – выпуск нового вида продукции.

       В результате реализации стратегии  ООО «ЗХМ ЖБК-1» может увеличить  собственную прибыль в последующие  периоды. 

     Стратегическое  планирование деятельности, будет способствовать  росту экономического уровня предприятия.

     Основные  мероприятия, направленные на совершенствование  производственной и управленческой деятельности на заводе, заключаются  в следующем:

     - расширение ассортимента производимой продукции (выпуск детского игрового и спортивного оборудования);

     - повышение качества кованых изделий за счет совершенствования технологии производства;

     - снижение себестоимости.

     - повышение производительности труда, снижение затрат рабочего времени и упорядочение численности работников;

     - освоение новых видов деятельности (выпуск металлических дверей). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 
 

1. Баринов, В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент/В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 285 с.
2. Басовский, Л. Е. Менеджмент/Л.Е. Басовский. - М.: ВЛАДОС, 2008. – 561 с.
3. Бест, М. Новая конкуренция/М. Бест. - М.: ТЭИС, 2007. – 127 с.
4. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2006. – 367с.
5. Герчикова, И. Н. Менеджмент/И.Н. Герчикова. - М.: Дашков и К, 2007. – 470 с.
6. Гербер, М. Создание предприятия, которое работало бы/М. Гербер. - М.: Филинъ, 2006. – 221 с.
7. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика/П. Дойль. - СПб.: Питер, 2005. – 428 с.
8. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика/А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2007. – 410 с.
9. Карлоф, Б., Седерберг, С. Вызов лидеров/Б. Карлоф, С. Седерберг. - М.: Дело, 2006. – 154 с.
10. Корнилов, В.В. Проектирование и планирование в практике управления российскими предприятиями/В.В. Корнилов// Социологические исследования. - 2007. - № 12. – 15 с.
11. Котлер, Ф. Основы маркетинга/Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2000. – 290 с.
12. Кэмпбел, Д. и др. Стратегический менеджмент/Д. Кэмпбел. - М.: Проспект, 2008. – 330 с.
13. Мэскон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ./М.Х., Мэскон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2005. – 704 с.
14. Минцберг, Г. и др. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2006. – 203 с.
15. Норбет, Т. Управление изменениями/Т. Норбет // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 1. – 24 с.
16. Основы менеджмента/Под ред. И.В. Бородушко. – М.: Дана, 2007. – 271 с.
17. Портер, М. Конкуренция: Пер. с англ./М. Портер. - СПб.: Вильяме, 2007. – 412 с.
18. Райан, Б. Стратегический учет для руководителя/Б. Райан. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 287 с.
19. Раис, Эл, Траут, Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость/Эл. Раис, Дж. Траут. - СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
20. Скотт Синк, Д. Управление производительностью/Д. Синк Скотт. - М.: Прогресс, 2007. – 412 с.
21. Томпсон, А., Стрикленд, А. Стратегический менеджмент/А. Томпсон, А. Стрикленд. - М.: ИНФРА-М,2005. – 448 с.
22. Траут, Дж. Дифференцируйся или умирай/Дж. Траут. - СПб.: Питер, 2002. – 569 с.
23. Траут, Дж. Новое позиционирование/Дж. Траут. - СПб.: Питер, 2007. – 483 с.
24. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Миса. — М.: ИНФРА-М, 2007. – 400 с.
25. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент/Р.А. Фатхутдинов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К^о, 2006. – 472с.

 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1 
 

Производственная  структура ООО «ЗХМ ЖБК-1» 

 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2 
 

Организационная структура  ООО «ЗХМ ЖБК-1»