Разработка стратегии роста с использованием матрицы БКГ ЖБК

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

БЕЛГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 
 
 

К У Р С О В  А Я    Р  А Б О Т А 

по дисциплине «Стратегический менеджмент» 

на  тему: «Разработка  стратегии роста с использованием матрицы БКГ» 
 

                                                         

Выполнил:

студентка __ курса группы _____

______________________________ 

Научный руководитель:

______________________________ 
 
 
 

Белгород - 2010

Оглавление 
 

Введение             3

Глава 1. Основные положения матрицы БКГ      5

1.1. Сущность  и принципы матрицы БКГ       5

1.2. Особенности  модели Бостонской консультационной группы   7

Глава 2. Анализ практики матрицы БКГ на ООО «ЗХМ ЖБК-1»   10

2.1. Общая характеристика ООО «ЗХМ ЖБК-1»     10

2.2. Формирования  оптимального товарного портфеля  ООО «ЗХМ ЖБК-1» 

с помощью матрицы  БКГ         16

Глава 3. Проектные предложения по разработке стратегии роста на

ООО «ЗХМ ЖБК-1»          24

Заключение           28

Список литературы          31

Приложение            33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

     Актуальность  темы курсовой работы обусловлена тем, что наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

     Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) базируется на двух основных критериях: доле и росте рынка. Матрица БКГ имеет многоцелевое назначение. На основании матрицы можно оценить деятельность предприятия, его потенциальную несостоятельность и/или возможность избежать несостоятельности путем формирования оптимального ассортимента и сбалансированной программы выпуска продукции.

     В долгосрочной перспективе компания нуждается в поддержании равновесия между СБЕ, приносящими доход, и  СБЕ, требующими дополнительных инвестиций. Если большая часть СБЕ компании являются «дойными коровами», то компания, пользуясь высокой доходностью в настоящем, в будущем рискует оказаться в состоянии кризиса в связи с отсутствием потенциала роста. Не менее уязвимы компании, все СБЕ которых – «темные лошадки» или «звезды», чаще всего они испытывают недостаток ресурсов для сохранения и расширения своей доли рынка.

     Матрица БКГ может демонстрировать как  моментальный срез стратегической ситуации, так и ее динамику, если последовательно  с течением времени наносить новое  положение каждой СБЕ.

     Объект  исследования  - ООО «ЗХМ ЖБК-1». 

     Цель  исследования – разработать стратегию роста с использованием матрицы БКГ.

     Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи исследования:

1. Раскрыть сущность и принципы матрицы БКГ;    
2. Выявить особенности модели Бостонской консультационной группы;
3. Дать общую характеристику ООО «ЗХМ ЖБК-1»;    
4. Показать формирование оптимального товарного портфеля ООО «ЗХМ ЖБК-1» с помощью матрицы БКГ ;     
5. Разработать проектные предложения по разработке стратегии роста на ООО «ЗХМ ЖБК-1».  

      В работе использовали труды известных экономистов, таких как: .

     Методологической  основой данного исследования являются принципы сравнительного и структурно- функционального анализа.

         По  структуре работа состоит  из введения, основной части, содержащей  три главы, заключения, списка литературы и приложения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Основные положения  матрицы БКГ

1.1. Сущность и принципы  матрицы БКГ 

     Основной  прием портфельного анализа - построение двухмерных матриц, с помощью которых  стратегические единицы турбизнеса, виды продукции или услуг, предоставляемые туристскими предприятиями, сами туристские предприятия могут сравниваться друг с другом по темпам роста продаж, относительной конкурентной позиции, стадии жизненного цикла, доли рынка и др. В основе портфельного анализа лежат модели жизненного цикла товара или услуги (предприятия), модели маркетингового комплекса 4р (7р), матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), модель пяти сил конкуренции М. Портера, матрица МакКинси, или матрица "экран бизнеса", и др. Рассмотрим кратко некоторые из перечисленных моделей¹.

     В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, которая  включает четыре стадии: выход на рынок; рост; зрелость; спад. При построении матрицы БКГ по одной оси откладываются  значения относительной доли рынка, а по другой - темпы роста отраслевого рынка (туристского рынка). В основе матрицы БКГ лежит две гипотезы. Первая гипотеза основана на эффекте опытной кривой, т.е. существующая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла продукции. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании. Таким образом, анализ на основе матрицы БКГ позволяет: определить возможную стратегию стратегической единицы турбизнеса; оценить потребности в финансировании и потенциал рентабельности; определить равновесие корпоративного портфеля.

     Матрица МакКинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли (сферы туризма) и силе (конкурентной позиции) стратегической единицы турбизнеса. Структура данной матрицы включает в рассмотрение больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста в данной модели трансформируется в понятие "привлекательность рынка", а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) стратегической единицы турбизнеса.

     К преимуществам данной матрицы можно  отнести следующие: она более  совершенна, так как рассматривает  большее количество факторов; это  более гибкая матрица: ее показатели отражают конкурентную ситуацию; область применения метода существенно шире, так как метод не основывается на какой-либо частной гипотезе.

     Данные  модели портфельного анализа являются простейшими инструментами управления маркетингом в сфере туризма  и позволяют достаточно оперативно оценивать место и конкурентные преимущества туристских организаций.

     Однако  существует и ряд недостатков  у методов портфельного анализа. Например, к недостаткам матрицы  БКГ относят следующие: она предусматривает  только два измерения; не всегда ясно, как рост рынка или доли рынка влияет на прибыльность бизнеса; не учитывается взаимозависимость хозяйственных единиц; не учитывается цикличность развития товарных рынков.

     К недостаткам матрицы МакКинси относят  следующие: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками; субъективность оценок позиций стратегических единиц турбизнеса; общий характер рекомендаций и трудность выбора стратегий из множества вариантов.

     Таким образом, главным недостатком портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии турбизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущем. 
 

1.2. Особенности модели Бостонской консультационной группы 

     Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консультационной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 1)².

      

Рис. 1. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной 

     На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Обьем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

     На вертикальной оси матрицы: отражены: темпы: роста рынка СБЕ. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показыгвает соотношение доли рышка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.

     «Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значитель-ныгх денежный средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал (чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке). Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании всесторонне взвешивает целесообразность инвестиций в этот бизнес.

     «Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При условии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значительные ресурсы.

     «Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные коровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.

     «Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).

     После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.

     Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

     Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

     «Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возможность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения программы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.). Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам».

     Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании³.