Стратегический анализ и формирование стратегии организации (на примере компании дистрибьютора электротехнического оборудования )

Доля  рынка по отношению к референтным конкурентам.

Значительная        незначительная

 

Рис.2.1 Матрица BCG.

 

«Звездой» среди  продуктов нашей компании является электрооборудование. В настоящее  время продажи товаров данной группы демонстрируют наибольший рост и именно на продвижение этих продуктов  тратятся наибольшие средства.

Кабеленесущие системы приносят наибольший доход  из всех групп товаров, демонстрируя незначительный рост и не требуя вложений денег в раскрутку (это было сделано  прежде).

«Трудный ребенок» среди продуктов -это электроустановка, демонстрирует значительный рост- но при этом доля рынка невелика. В  будущем может стать звездой  или перейти в категорию собак.

Две группы сейчас относятся к категории «собак»- это оборудование для компьютерных сетей и кабель. Они демонстрируют  невысокий рост при небольшой  доле рынка. Но в тоже время исключение их из ассортимента приведет к снижению продаж остальных групп, так как  зачастую наши клиенты заинтересованы в комплексных поставках и  им важно приобрести все необходимое  в одном месте, что с учетом дорожной ситуации в Москве становится все актуальней. 

Ключевые  группы потребителей:

-монтажные организации около 60% от общего числа.

-конечные потребители( как частные лица, так и предприятия покупающие   для собственных нужд)- 20% от общего числа

-перепродавцы, компании перепродающие товар дальше-20%. 

Компания работает как в Москве, так  имеет и  обширную клиентскую базу в регионах.

Портфель продуктов  достаточно равномерно распределяется на разных рынках, связано это в  первую очередь с тем, что компания делает упор на комплексные поставки.

Источники конкурентного  преимущества компании ДЕКСА:

1.Широкий ассортимент  предлагаемого оборудования ( комплексные  решения)

2.Гибкие условия  работы и индивидуальный подход  к каждому клиенту.

3.Удобное расположение  склада и офиса(транспортная доступность)

4.Высококласные  специалисты, способные оказать  техническую поддержку и дать  исчерпывающие консультации по  продуктам.

5.Наличие устойчивых  связей с поставщиками и как  результат сжатые  сроки поставки. 

Стратегия компании заключается в работе на старых рынках со старыми товарами и носит характер интенсивного роста( развитие в пределах базисного рынка по Ж..-Ж.Ламбену[7]).Стратегия направлена на увеличение объемов продаж существующих товаров на существующих рынках. Разные группы товаров находятся в разных этапах данной стратегии:

-Развитие первичного  спроса(электроустановка)

-Увеличение  доли рынка(электрооборудование)

-Защита рыночной  позиции (кабеленесущие системы),эта  же стратегия характерна для  кабеля и оборудования для  компьютерных сетей.

Стратегический  процесс в компании можно рассмотреть  на примере модели  Джонсона-Шоулза (Рис.2.2).

В конце года принимается ряд планов и бюджетов( маркетинговый, план развития), которые  представляют собой видение основных влиятелей( учредителей, менеджеров) на то как должна развиваться компания в предстоящем году.

В процессе работы эти планы и бюджеты корректируются на основании получаемых данных о  изменениях на рынке(действиях конкурентов, изменении законодательства и прочих факторов).Основным элементом внесения корректив в стратегию являются еженедельные совещания. Так же изменения  вносятся при подведении итогов работы за месяц и составлении планов на следующий. 
 
 
 

Рис.2.2 Модель Джонсона-Шоулза.Стратегический процесс в компании ДЕКСА. 

Система менеджмента  организации базируется на принимаемом  плане развития компании( включает в себя помимо самого плана, маркетинговый  бюджет) на предстоящий год и включает в себя следующие мероприятия:

- еженедельные  совещания по итогам работы 

-подведение  итогов работы за месяц и  планирование работы на предстоящий  месяц

(контроль основных  финансовых показателей, разработка  маркетингового плана)

-ежеквартальное  подведение итогов работы(более  детальный анализ основных показателей).

Основные бизнес-процессы связаны с ключевой компетенцией компании- способностью осуществлять комплексные поставки оборудования для электрических и компьютерных сетей.

Упрощенно бизнес-процесс  компании можно описать в виде следующей последовательности действий:

-получение заявки от клиента( уточнение, получение дополнительной информации)

-обработка заявки, выставление счета( согласование сроков поставки и оплаты)

-получение денег или оформление согласия клиента с выставленным счетом ( при условии работы с отсрочкой платежа)

-отгрузка товара( при его наличии на складе),если товара нет на складе – получение товара у поставщика.

Это упрощенная схема, как правило, она сложней  из-за большого количества  товарных позиций в запросе и различных  отношений с поставщиками.

Организационная структура компании Декса достаточно проста и включает в себя три основных элемента- генеральный директор, отдел  продаж и склад(Рис.2.3). Все остальные отделы( маркетинг, юридический, бухгалтерия, группа системного администратора, транспортный отдел, административная группа-офис менеджер, секретари) организационно входят в управляющую компании и предоставляют услуги компании Декса на основании договоров.  

Рис.2.3 Организационная  структура компании Декса.

Основная ценность компании ДЕКСА это ее сотрудники. Каждый сотрудник обладает большим  опытом и знаниями, позволяющими компании добиваться высоких результатов. В  компании создаются условия для  реализации потенциала сотрудников, постоянно  идет процесс обучения ( компания направляет сотрудников на семинары проводимые поставщиками и сторонними организациями).Сотрудники знают, что их замечания и предложения  по работе компании всегда будут рассмотрены. Вместе с тем сотрудники понимают, что успех компании определяется работой всей команды и ориентированны на общий результат деятельности. В компании проводятся неформальные мероприятия- поздравления сотрудников, совместный выезд на природу, проведение корпоративных мероприятий. Все  эти мероприятия способствуют сближению  людей в коллективе, установлению неформальных связей.

Организационный климат в компании  можно охарактеризовать как открытый, позитивный. Сотрудники готовы придти на помощь друг другу, коллектив  сплоченный. Конфликты, возникающие  в коллективе, носят рабочий характер и не имеют личной окраски. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Стейкхолдеры и их приоритеты.

Основные заинтересованные стороны- учредители(1), поставщики(2), персонал(3) ( обслуживающий - кладовщики, секретари), клиенты(4), менеджеры(5), конкуренты(6) и  государственные (регулирующие) органы(7).В  данном случае считаю необходимым разнести менеджеров и обслуживающий персонал, так как влияние их на цели и  операционный процесс разнится.

Оценка влияния  заинтересованных сторон ( матрица  Уинстенли) выглядит следующим образом (Рис 2.4): 
 

Влияние на операционный процесс

Низкое        Высокое

Рис. 2.4 Оценка влияния заинтересованных сторон (матрица Уинстенли) 

Как видно из таблицы наибольшее влияние на цели нашей компании имеют учредители, клиенты и менеджеры. Наибольшее влияние на операционный процесс  оказывают учредители, поставщики и  менеджеры. Можно сказать, что  учредители и менеджеры это две группы, обладающие полной властью в компании. У менеджеров большее влияние  на операционный процесс, но при этом  велико влияние на цели, так как  основная информация о происходящем на рынке и вообще во вне компании поступает от них и оказывает  непосредственное влияние на целеопределение. Что касается групп обладающих наименьшим влиянием на операционный процесс и  цели, а это конкуренты, государственные  органы и персонал, то в большей  степени это слепок сегодняшней  ситуации и надо понимать, что ситуация может поменяться и допустим пожарники  явившись завтра и опечатав склад  будут основными влиятелями на операционный процесс.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Описание ситуации (анализ макрофакторов). 

События произошедшие с начала кризиса 2008 года, выявили  ряд болевых точек в деятельности ДЕКСЫ -это в первую очередь зависимость  от строительной отрасли. При возникновении  затруднений на строительном рынке  произошел спад в объемах продаж ДЕКСЫ. Второе, что выявил кризис- недостаточная степень диверсификации предлагаемого ассортимента. Как я писал ранее большая часть продаж(около 50%) приходится на КНС. Специфика их применения такова, что используются они при монтаже коммуникаций во вновь построенных зданиях(основной объем).

В принципе -это продолжение или развитие первой проблемы- привязанности к тому, что происходит в строительстве.

Кроме того, из-за сокращения спроса в отрасли наблюдается  значительное усиление конкуренции  за каждый проект, при этом зачастую компании участвующие в тендерах переходят к ведению ценовых  войн и как результат падает маржинальность сделок.

В настоящее  время в компании идет сложный  и болезненный процесс связанный  с оптимизацией затрат и поиском  новых перспективных ниш для  продолжения работы с уже имеющейся  номенклатурой и поиск новых  линеек способных дополнить уже  имеющиеся в наличии ,для предложения  их на существующих рынках.

Текущая ситуация представлена в таблице 1. 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1. Модель бизнеса компании Декса(по состоянию на весну

2010 г.)