Планирование производства сельскохозяйственной продукции

    9) Принцип многовариантности.

    В настоящее время любая проблема может быть решена различными способами. Уже в ходе решения могут меняться условия достижения цели, поэтому следует применять и другие мероприятия. Для учета этих объективных обстоятельств в ходе разработки проекта плана целесообразно формирование альтернативных вариантов. Каждый альтернативный вариант охватывает весь комплекс мероприятий по решению данной задачи в конкретных условиях. Задача разработчиков проекта плана состоит в поисках этих альтернатив. Такая работа увеличивает вероятность лучшего использования ресурсов.

    10) Принцип оптимальности состоит в правильном и четом формулировании и детализировании целей социально-экономической системы в целом и каждого ее звена, отборе критериев оптимальности для всего комплекса задач планирования и решений каждой задачи в отдельности оптимально, т.е. находят единственно правильное решение с учетом избранных критериев оптимальности, основанных на решении задач математического программирования, экономико-математического моделирования. Критерием оптимальности различных планов может быть минимальная трудоемкость, материалоемкость или себестоимость продукции при существующих условиях производства и ограничениях ресурсов, а также максимальная прибыль и другие конечные результаты, величина которых предварительно определяется в процессе внутрифирменного планирования на каждом предприятии.

    11) Принцип преемственности обеспечивается взаимосвязью и технологией разработки долгосрочного, среднесрочного, текущего, оперативного планов.

    12) Принцип иерархичности.

    Предпосылкой  является иерархичность в управлении нижестоящей структурой. Принципы иерархичности носят подчиненный характер планам вышестоящих уровней. Связаны с вероятностным характером экономической системы, позволяют "гасить" мелкие отклонения от планов в пределах отдельных звеньев социально-экономической системы. Принципы иерархичности представляют собой некий компромисс между полной централизацией и децентрализацией управления.

    13) Принцип эффективности.

    Этот  принцип требует разработки такого варианта производства товаров и  услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Любой плановый эффект показывает степень достижения некоторого планового результата: как будет выполнена работа по производству товара или услуги, удовлетворит ли она потребности потребителя, какая возможна общая прибыль и т.п. при оценке эффекта в процессе планирования обычно происходит сравнение ожидаемых показателей с заранее выбранной целью, установленным нормативом доходности и другими сравнительными данными. Оценить реальный эффект на стадии разработки плана практически не всегда возможно, тем не менее его надо планировать. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

    Таким образом, в современной науке  и практике планирования, помимо рассмотренных  классических требований, широкую известность  имеют общеэкономические принципы: системность, оптимальность, эффективность, приоритетность, сбалансированность, равнонапряженность, конкретность, динамичность, риск. Основные принципы планирования ориентируют все наши предприятия и фирмы на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, гибкость и точность, ? в разных направлениях. Наши экономисты-менеджеры имеют в настоящее время большой выбор существующих принципов планирования.

    По  срокам различают следующие виды планирования:

1. перспективное планирование – основывается на прогнозировании, его иначе называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывает долгосрочные планы сроком на пять лет, среднесрочные – на 2–3 года;
2. текущее (годовое) планирование – разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные;
3. оперативно-производственное планирование – уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех – участок – бригада – рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей – рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчерование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

    Кроме того, планы классифицируются и по другим признакам:

1. по содержанию планов (технико-экономический, организационно-технологический, социально-трудовой, финансово-инвестиционный и т. д.);
2. по уровню управления (фирменное, корпоративное, заводское планирование);
3. по методам обоснования (рыночное, индикативное, административное или директивное планирование);
4. по сфере применения (межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное);
5. по стадиям разработки (предварительное и окончательное);
6. по степени точности (укрупненное и уточненное).

    По  типу составления выделяют целевое  и поисковое планирование. Целевое планирование предполагает сначала установку желаемых целей, а затем определение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Поисковое планирование противоположно – определяются наличные ресурсы, а затем ищутся те цели, которые будет возможно достичь с данными ресурсами. 

    3.3 Методика составления бизнес-плана для предприятия.

     
Текущее финансовое планирование является планированием "осуществления", оно  рассматривается как составная  часть перспективного плана и  представляет собой конкретизацию  его показателей. Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия также состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчета о прибылях и убытках и плана бухгалтерского баланса.

    Так как в России небольшой опыт разработок финансовых планов большой интерес  вызывают зарубежные методики планирования. Например, "метод разработки финансового плана на нулевой основе". Каждый вид деятельности в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование. Для этого менеджеры должны подготовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем прибыли от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. Если окажется, что у какой-то сферы деятельности низкий рейтинг, то может оказаться целесообразно перевести ресурсы в более эффективную сферу.

    Заключительным  документом финансового плана является составление бухгалтерского баланса  на конец планируемого года, который  отражает все изменения в активах  в активах и пассивах в результате планированных мероприятий, и показывает состояние имущества и финансов предприятия. 

    В результате сравнения фактических  показателей с плановыми осуществляется финансовый контроль. Особое внимание при этом уделяется следующему:

    - выполнению статей текущего финансового  плана для выявления отклонений  и причин, которые сигнализируют от улучшении или ухудшении финансового состояния предприятия и необходимости реагирования его руководства на это;

    - определению темпов роста доходов  и расходов за прошедший год  для выявления тенденций в  движении финансовых ресурсов;

    - наличию материальных и финансовых  ресурсов, состоянию производственных  фондов на начало очередного  планового года.

    В целях контроля за поступлением фактической  выручки на расчетный счет и расходованием  наличных финансовых ресурсов предприятию  необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Оперативный план необходим для эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

    Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов: 

    - прогноза отчета о прибылях  и убытках

    - прогноза движения денежных средств

    - прогноза бухгалтерского баланса

    Основной  целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия  на конец планируемого периода.

    Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предприятие предполагает завоевать своей продукцией. Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемов продаж разбиты по кварталам и месяцам. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть в них информация. Это связано с тем, что в первый год производства уже известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий год носят характер прогнозов, которые составлены на основе маркетинговых исследований. 

    3.4 Прогнозирование сбыта 

    Эффективность функционирования и долгосрочность присутствия на целевом рынке  предприятия во многом зависит от того, на сколько точно, оно сможет предвидеть перспективы своего развития.

    В связи с этим цель прогнозирования  является оценка внешней среды, под влиянием которой предприятие уточняет свои цели и разрабатывает планы своего перспективного развития.

    Прогнозирование – это научно-обоснованное предвидение, предсказание, предположение о возможном  состоянии предприятия и его среды в будущем.

    Прогноз – результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической и других формах суждения. 

    Составление прогноза сбыта начинается с анализа  продаж существующих товаров или  услуг и существующих потребителей в динамике за ряд лет (прогноз сбыта А). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

    1) Каким был объем реализации  продукции (товаров / услуг) на  вашем предприятии за последние  3-5 лет и в прошлом году? 

    2) Будут ли потребители и дальше  продолжать приобретать вашу продукцию (товары / услуги)? 

    3) Сможете ли вы в дальнейшем  рассчитывать на такой же объем  продаж, как и в прошлом периоде? 

    Прогноз А очень важен, т.к. скорее всего  он является базовым и будет более  точным, ибо базируется на проверенной  информации прошлых лет. Если бизнес рассчитан на высокий уровень регулярных продаж, то объемы реализации можно прогнозировать, опираясь на привычку наших постоянных клиентов приобретать нашу продукцию (товары/услуги). В случае же, когда мы производим больше разовых продаж, необходимо проанализировать общий объем продаж и продумать, как лучше приспособиться к условиям рынка в целом.

    После разработки обоснованного базового прогноза целесообразно заняться поиском  возможностей расширения круга существующих потребителей - для этого придется выходить на новые рынки (прогноз сбыта Б). Это потребует увеличения числа торговых агентов (очень важно, чтобы их квалификация была не ниже уже работающих на предприятии, т.к. им, скорее всего, придется работать с новыми покупателями) и затрат на рекламу. При этом прошлый опыт может помочь составить более точные прогнозы, особенно если изменения в условиях продажи и в покупателях при выходе на новые рынки будут не очень значительны. При составлении прогноза Б не следует забывать о наших конкурентах, уже вышедших на новые рынки, и о достигнутых ими объемах реализации. 

    Составление прогноза сбыта В (оценка ожидаемого объема продаж для новых товаров  или услуг на существующих рынках) гораздо сложнее, чем предыдущего, а сам прогноз менее точен. Здесь придется существенно расширить применение экспертных методов прогнозирования – в первую очередь, необходимо опереться на мнение своих агентов (метод совокупных мнений работников сбыта), провести опросы непосредственных потребителей (метод ожидаемых запросов потребителей), а также привлечь экспертов в этой области “со стороны”.