Бюджетирование

   Составим  баланс на конец планового периода. Для этого рассчитаем значения некоторых показателей на конец планового периода:

   Денежные  средства на конец планового периода = Денежные средства на начало планового периода + Поступления – Платежи = 250 + 162 500 – 155 000 = 7750 д.е.

   Дебиторская задолженность = Дебиторская задолженность  на начало планового периода + Продажи планового периода – Поступления = 5000 + 185 000 – 162 500= 27 500 д.е.

   Накопленная амортизация = Накопленная амортизация  на начало планового периода + Амортизация планового периода = 40 000 + 20 000 = 60 000 д.е.

   Кредиторская  задолженность = Кредиторская задолженность  на начало планового периода + Закупки материалов + Затраты труда основного производственного персонала + Косвенные производственные расходы (за вычетом амортизации) + Непроизводственные расходы – Платежи = 25 000 + 38 400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 – 155 000 = 3800 д.е.

   Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль  планового года = 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.

   Таблица 16

   Бюджет  активов и пассивов (баланс) на конец планового  года

   Чтобы получить более развернутую информацию, можно рассчитать некоторые финансовые показатели, провести их анализ, сравнить с показателями за прошлые периоды. К таким показателям можно отнести: показатели ликвидности, рентабельности, оборачиваемости и т.д.

   Заключительным  этапом формирования бюджета является составление отчета о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка плановой прибыли на изменения элементов баланса.

   Таблица 17

   Бюджет  денежных средств

   Подготовленные  финансовые отчеты достаточно полно  отражают деятельность предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.

   В заключение нужно отметить, что процесс  бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для наглядности можно построить такую таблицу:

   Таблица 18

   Следует отметить, что на практике неэффективной  считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

   Невыполнение  бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.

   Итак, мы рассмотрели общие вопросы  бюджетирования на предприятии. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.  

4. Подходы к автоматизации бюджетирования

   4.1. Два подхода к автоматизации бюджетирования 

   Компьютер позволяет решать все те проблемы, которые до его изобретения не существовали. Автоматизация процесса бюджетирования позволяет максимально облегчить техническую работу, которой может быть достаточно много как на этапе планирования бюджетов, так и на этапе сбора фактической информации об исполнении бюджетов, а так же сопоставления плана с фактом и анализа отклонений. Например, изменился объем производства какого-то продукта. Пересчитать переменные затраты и остатки на складе, пользуясь возможностями только электронных таблиц, и скорректировать закупки соответствующих материалов очень трудно: потенциально возможно большое число ошибок. Кроме того, из-за изменений условий расчета с покупателем необходимо пересчитывать денежный поток. А если такие операции потребуется повторять несколько раз, то ни формулы, ни хитрые связи разнообразных электронных таблиц не спасут, а, может быть, даже усугубят дело. Ведь большей частью такого бюджетирования станут множественные и скрупулезные расчеты разнообразных показателей, а также поиск неизбежных ошибок, так как электронная таблица не сможет даже подсказать, где они возможны (везде возможны). Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно. Поэтому автоматизация финансовой модели бюджетирования является также очень важной составляющей успешного функционирования системы бюджетирования. Существует два подхода к автоматизации бюджетирования. Самый распространенный подход заключается в том, что постановку бюджетирования нужно сразу начинать с автоматизации. То есть согласно этой концепции необходимо сначала выбрать программный продукт, который можно будет настроить на конкретное предприятие. Причем, как обещают некоторые ИТ-компании, все это можно сделать достаточно быстро, и бюджетирование заработает буквально через несколько месяцев.

   Второй  подход к автоматизации финансовой модели предполагает сначала разработку методологии и регламентов бюджетирования. Причем эту методологию и регламент нужно будет в течение определенного времени отработать на предприятии. При этом финансовая модель планирования может вестись в электронных таблицах. И только после того, как модель будет опробована на практике, компания переходит к решению задачи автоматизации. Кстати, оформленная методика бюджетирования может использоваться при подготовке технического задания (ТЗ) для автоматизации. После подготовки ТЗ компания делает выбор: либо ищет уже готовую, наиболее подходящую, информационную систему, либо разрабатывает систему под себя собственными силами или с привлечением сторонней компании. Первый вариант стратегии автоматизации состоит всего из двух этапов, которые, на первый взгляд, могут показаться очевидными и достаточно простыми. Остается, определиться с трудовыми ресурсами, которые нужно будет задействовать в этом проекте. Все можно делать самостоятельно, а можно привлечь и внешние силы, то есть консультантов и программистов. Причем их можно привлекать либо только на этапе выбора программного продукта из уже имеющихся на рынке, либо только на этапе настройки и внедрения, то есть при непосредственной автоматизации, либо и на первом, и на втором этапах. Что касается второй стратегии, то она создает впечатление гораздо более сложного подхода, к тому же здесь тоже возможны варианты выполнения каждого этапа самостоятельного или с привлечением внешних трудовых ресурсов. Возможно, это является одной из основных причин того, что достаточно часто выбор делают в пользу первого варианта стратегии автоматизации финансовой модели бюджетирования.  

   4.2. Сравнительный анализ подходов к автоматизации бюджетирования 

   Понятно, что оба эти подхода не являются безупречными. Основные их плюсы и минусы представлены в Таблице 19 

   Таблица 19

   Сравнение двух основных подходов к автоматизации  бюджетирования 

   Если  компания выбирает первый подход, то здесь  главное — убедиться в том, что методология, «зашитая» в программе, соответствует потребностям компании. Но одна из проблем как раз и заключается в том, что при первом подходе этот важный этап вообще отсутствует. Ведь компании, выбирающие этот путь, считают, что постановка бюджетирования – достаточно простая задача. К тому же в этом их убеждают ИТ-компании, которых заказчик привлекает для автоматизации бюджетного управления. Поэтому этап планирования сводится только к выбору программы и компании, которая будет выполнять проект по ее внедрению. К тому же в этом их убеждают ИТ-компании, которых заказчик привлекает для автоматизации бюджетного управления. Поэтому этап планирования сводится только к выбору программы и компании, которая будет выполнять проект по ее внедрению. Очевидно, что если компания сама не знает, чего хочет добиться от проекта, то она и не сможет выдвинуть четкие требования к программному продукту и той методологии, которая должна быть в нем реализована. Если же при первом подходе за счет основательной подготовки к проекту и четком его планировании удается сформулировать основные требования к бюджетной системе, то, действительно, такой подход может оказаться достаточно эффективным, поскольку при этом компания сразу ориентируется на конечный результат проекта — автоматизированную систему бюджетирования. К тому же при внедрении бюджетирования процесс сбора информации для составления бюджетов будет автоматизирован. Особенно это актуально в части сбора фактических данных об исполнении бюджетов. Но, как правило, при выборе первого варианта стратегии автоматизации бюджетирования планирование проекта либо вообще отсутствует, либо этот этап настолько минимизирован, что при внедрении возникают большие сложности. Одна из причин этого заключается в несоответствии методологии, «зашитой» в программном продукте, потребностям компании, которые не были заранее определены.

   Второй  подход используется гораздо реже, чем первый. Причем, как правило, основной причиной его выбора является не наличие четкой стратегии и плана реализации проекта по постановке бюджетирования. Такое решение может быть обусловлено совсем другим фактором. Просто компания не смогла найти свою «чудо-программу» за «приемлемую» цену и с «требуемыми» возможностями. Использование второго подхода, конечно же, потребует больших усилий на этапе постановки бюджетирования, так как придется, так сказать, «вручную» собирать много информации при планировании бюджетов и формировании отчетов об их исполнении. Естественно, выполнять эти функции без автоматизированной системы гораздо сложнее. Конечно же, при этом могут использоваться электронные таблицы для подготовки бюджетов и имеющаяся учетная система для подготовки факта. Но все это не будет в единой информационной системе, и нужно будет тратить много времени только на подготовку информации. Для анализа будет оставаться очень мало времени.