Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) российские компании переняли, реальные способы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами. Это особенность  среднего бизнеса России. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, в стратегическом плане проиграет управленцу - стратегу.

Однако  современный менеджер часто вступает в конфликт с собственником компании. Кажется, что сиюминутная прибыль важнее стратегического планирования. Эксперты относят это на счет общую невысокую культуру управления в России. За рубежом такая ситуация невозможна по определению. Там выбор менеджера - сложная процедура с целью оценки его стратегической культуры. Он проходит многоуровневое собеседование, встречается с сотрудниками компании смежных направлений, с руководством. Детали будущей работы обсуждаются как можно более подробно, потом компания и потенциальный менеджер принимают решение о совместной стратегической работе. Оговаривают мельчайшие нюансы его деятельности. Этот процесс приема оправдан, поскольку сотрудник топ-уровня приходит в компанию минимум на пять лет. Он должен «вписаться» в систему, его работа и система подготовки дорога и длительна, он разделяет корпоративную культуру большой, часто гигантской, компании. Его замена или его сбои по работе - дорогое удовольствие для корпорации.

Теперь  еще о российских особенностях. У  собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возможность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник. Нередко менеджер имеет высокую степень ответственности, но не имеет ключевых полномочий, серьезно зависит от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в состав входят «люди директора», которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, при этом конкретных управленческих решений не выполняют.

В России при этом существует дефицит на рынке  топ-менеджеров, спрос превышает предложение. Это в первую очередь административный директор, директор по информационным системам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер, региональный менеджер по продажам. Это при том, что топ-менеджеры имеют значительные заработные платы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Перспективы оптимизации процесса принятия управленческих решений на примере ООО «Виза-Тур»

2.1 Анализ организационно-экономической  характеристики предприятия  ООО «Виза-Тур»

В турфирме «Виза-Тур» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.В ООО «Виза-Тур» директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 3 отдела: 
 
-отдел внутреннего туризма; 
- отдел внешнего туризма; 
- экскурсионный отдел. 
 
Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.  
   Также в подчинении у директора находится заместитель директора по транспорту, который контролирует работу специалистов по авиа и ж/д билетам и автобусным маршрутам. Транспортный отдел взаимодействует с остальными отделами фирмы. 
 
Функции аппарата управления 
 
Права, обязанности и ответственность директора определяются законодательными и правовыми актами, Уставом и договором (контрактом), заключенным между ним и ООО «Виза-Тур». Директор осуществляет текущее руководство деятельностью Общества и подотчетен общему собранию участников. 
 
Основные функции директора следующие:

 
· директор действует от имени Общества, обеспечивает выполнение решений Собрания участников Общества; 
· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества; 
· в пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом и средствами Общества; 
· представляет интересы общества; 
· заключает договоры; 
· совершает всякого рода сделки и иные юридические акты; 
· утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках; 
· осуществляет прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществляет командирование работников, в том числе за границу, осуществляет оповещение участников о сроках и порядке проведения собрания, организует ведение и хранение документации общества.

 
  Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специальным подразделением - бухгалтерией. Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы, исполняя функции кассира. 
  В обязанности старшего менеджера по туризму входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей. 
В организационной структуре фирмы отделом маркетинга и рекламы, занимается и директор и менеджеры; они занимаются разработкой агрессивной рекламной политики, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, используя внешнюю рекламу, радио и телевидение. Хотя это неприемлемо, необходимо совершенствовать отдел маркетинга, т.к. он имеет немаловажную роль в деятельности турфирмы, нужно определить и назначить на должность менеджера по маркетингу. 
 
Регламентация деятельности структурных подразделений в ООО «Виза-Тур»: 
 
Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.  
 
Правила - самый жесткий способ регламентации. Правила - это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников. В ООО «Виза-Тур» сотрудники придерживаются офисного варианта в одежде ( строгий стиль, неброский макияж, минимум ярких украшений и пр). 
 
Нормы - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники ООО «Виза-Тур», которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами.  
 
Традиции - максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу«нравится-ненравится»). 
 
Несомненно, все правила и нормы работы в организации установлены для облегчения принятия управленческого решения, задача которого быть стержнем для всей деятельности организации. Делегирование полномочий и разделение организации на функциональные отделы так же способствуют принятию более четкого и правильного управленческого решения.

 
Анализ основных финансово - экономических  показателей деятельности ООО «Виза-Тур»

Таблица 1

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что ООО  «Виза-Тур» повышает свои финансово - экономические показатели с каждым годом. Это происходит за счет увеличения качества, а как следствие - и количества, оказываемых туристских услуг. И поэтому руководство фирмы позволило себе также увеличить заработную плату своим работникам.

Таким образом  объем оказанных туристических  услуг увеличивается с каждым годом. Выручка увеличилась на 115 % в 2008 по сравнению с 2007 годом, среднесписочная численность увеличилась на 10%, среднемесячная заработная увеличилась в 2008 по сравнению с 2007 годом на 36 %. 

2.2  Оценка систем управления ООО «Виза-Тур»

Генеральный директор организовал рабочую группу и  поставил перед ней задачу: изучить ситуацию и создать программу по повышению эффективности  реализации заграничных туров. Проведенная работа повлекла комплексную реорганизацию туристического агентства.

1. В структуре агентства  выделены проекты, каждый из  которых возглавил отдельный  руководитель, имеющий в подчинении несколько специалистов. Они обеспечивают стратегическое развитие и эффективность работы.

2. Группа верстки  и корректуры вошла в структуру  редакции. За проектами были закреплены  определенные специалисты, которые  отвечают перед руководителем проекта за качество своего труда.

3. Сформирована группа  выпуска, отвечающая за подготовку  номеров по всем проектам к  выходу в свет, а также за  качество работы фотокорреспондентов.

Изменения коснулись  и непосредственно редакционных работников (их мотивации и планирования деятельности), появились новые требования к ним. Теперь нужно было создать систему, которая помогала бы отслеживать соответствие этим требованиям и давала бы объективную и достаточную информацию для принятия управленческих решений. Таким образом, возникла задача разработки и внедрения системы оценки сотрудников редакции.

С помощью системы  оценки руководство редакции газеты «Артон» планировало:

· информировать персонал о новых требованиях;

· контролировать и  развивать сотрудников (оценить соответствие должности и на основании данных о компетенциях создать программу развития специалистов);

· мотивировать (платить  «за результат», т. е. на основе системы  грейдов и премирования за достижение показателей эффективности).

На этапе реорганизации для издания были сформулированы плановые показатели прибыли от продаж рекламы (в разрезе по секциям) и утверждены планы содержательного развития секций. Все это было детализировано до уровня каждого сотрудника и вместе с прочими качественными критериями отражено в должностных инструкциях.