Взаимосвязь управленческих решений и эффективности управления на примере ООО "Виза-Тур"

     Управленческие решения обладают общим свойством полиморфизма. Полиморфизм - это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму в процессе выбора функция принятия решения вообще оказывается возможной.

Дело  в том, что любая из разновидностей процесса принятия решения адекватна  не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям.

Следовательно, лишь комплекс - множество различных  видов решений могут обеспечить реализацию функции принятия решения  во всем многообразии реальных управленческих ситуаций.

Все существующие разновидности реализации функции  принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности руководителя.

Ключевое  значение для характеристики всей системы управленческих решений имеет понятие организационного решения.

    Организационное решение-это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Оно носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом.

Эти решения  играют важнейшую роль в управленческой деятельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с ними руководитель вынужден принимать огромное число и не формализованных (так называемых вненормативных решений); не формализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффективность его деятельности, на социально-психологические характеристики возглавляемой им организации.

   Организационные решения подразделяются на две основные категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения имеют основные особенности: они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере); они, как правило, реализуются  в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок; для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; принимаемые решения характеризуются, поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

     Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются  решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично - незапрограммированными, т.е. комбинированные решения. Вообще два «чистых» типа - запрограммированные и незапрограммированные решения в настоящее время рассматриваются как полюса единого целого, внутри которого располагается большинство реальных организационных решений.

  Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются.

По этому  признаку выделяются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах.

Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр подвидов принятия решения, связанных  со всей совокупностью кадровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, подлежащих сокращению).

Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями - это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора.

По признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них noдразделяются на структурированные  и неструктурированные («хорошо определенные» - well-definited и «плохо определенные» - bad-definited). 

Первые  отличаются от вторых по трем основным признакам: 

-субъект  располагает в них всей необходимой  и достаточной информацией для  решения; 

-заранее  (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации; 

-для  каждой альтернативы известны  наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий. 

С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях (решения, принимаемые в условиях определённости).

Они характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот характеризуются использованием «мягких» - ненормативных процедур выработки, а часто - интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения (решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых).

    Другая классификация базируется на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.

Интуитивные решения отличаются тем, что в них вообще не представляются те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки - «взвешивания» альтернатив. В целом очень трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для практики управления.

Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями, прошлым  опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в  прошлом. Эти решения обозначаются иногда, как репродуктивный тип решений.

    В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения.

    Различия форм решения по параметру «интуитивности-paциональности» отчетливо проявляются и в следующей классификации видов принятия решения - по признаку их инновационности. Согласно этому оснований, дифференцируются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.

Рутинные  решения сводятся лишь к распознаванию  проблемы и ее преодолению хорошо известным способом.

Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации.

Инновационные решения имеют место тогда, когда  ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и  требуется создание принципиально  нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Суть первых двух ясна по определению - они либо дают «добро», либо, «накладывают вето» на предложения снизу.

Конструктивные  же решения - те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает его сам. В связи с усложнением современных организационных систем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее время очень большое распространение приобрел опыт использования различного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков. Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и в особенности - в реализации функции принятия решения. В связи с этим различают категорию экспертно-консультативных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей.

Наиболее  обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные.

Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения.

Однако  управленческие решения очень часто  принимаются в совместной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие  решения классифицируются и в  зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях.         Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия достижения согласия; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует само мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой. Эта стратегия описывается известной формулой: «Я вас всех выслушал, а теперь послушайте, что мы будет в действительности делать».

Все рассмотренные  классификации частично перекрывают  и в итоге взаимодополняют  друг друга. Например, инновационные  решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными, а рациональные решения могут  быть и запрограммированными, и незапрограммированными.

Указанная классификация помогает выявить  типовые решения, характеризующиеся  определённым набором признаков, и  разрабатывать для них типовые  процессы обоснования, принятия и организации  выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Проблемы формирования  управленческих решений  в условиях современных  Российских предприятиях.

Особенность российской экономики - частые конфликты  между владельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к замене последних. Результат - владелец теряет ценного специалиста, что отражается на эффективности работы компании. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в разном понимании стратегического управления компанией. Это обстоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции менеджеров не реализуются.

Суть  разногласий заключается в том, что собственник хочет получения  прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели. Классический менеджер - это управленец, который работает по заданному четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях, замечают эксперты, оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу «предпринимателя», то есть меняет направление своих усилий в зависимости от изменений на нестабильном рынке, также компании вынуждены подстраиваться под изменения в законодательной базе, смены политического курса и т.п. Таким образом, у средней компании нет жесткой стратегии. В этих условиях менеджер - управленец не знает будущего и не может разрабатывать планы своих действий по заданной «генеральной линией» компании, поскольку она просто отсутствует. Управленец в компании работает по принципу: появилась проблема - решили. В этих условиях менеджер должен быть предпринимателем - в каждый момент приспосабливаться к внешним условиям, а не строить стратегических планов

В западных странах компании существуют по-другому. Есть разработанная стратегия, учтены основные параметры - возможные риски, динамика цен и т.д. Незначительные вариации на рынке в сторону «быстрых денег», не являются причиной делать «резкие повороты», так как коммерческая выгода компании основывается на стратегическом поведении для достижения конкретной цели - достижения стратегических заранее выставленных параметров. Это говорит о том, что выгоднее стратегические приобретения, незначительные потери возможной «быстрой» выгоды окупаются приверженностью выбранному основному направлению. В такой компании менеджер чувствует себя комфортно, его действия ясны, прогнозируемы, ожидания оправдываются.

В классическом понимании менеджмента управление бизнесом построено на следовании стратегии. Предпринимательский подход - это  российская специфика, которая естественным образом сформировалась в 90-тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена умение ориентироваться на обширном бизнес-пространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть предпринимателем, было главным в экономике страны и в процветании бизнесмена. Сейчас это время проходит, российским компаниям, чтобы иметь возможность общаться со своими зарубежными партнерами, российским компаниям нужно перенимать западный опыт управления, соответствующий современному развитию российской экономики.