SWOT-аналіз туристичного підприємства

Одна з головних цілей стратегічного  управління на підприємстві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) і  їх ефективного використання для  якнайкращого досягнення поставлених  стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись  у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які  сприяють розв’язанню таких завдань:

- визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

- розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

- визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

- розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі для того, щоб  бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба  обгрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво  при використанні ресурсів з максимально  можливою віддачею.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника — це етап завершення процесу відтворення, для споживача  — етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в  один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон’юнктури ринку з  метою забезпечення свого виробничого  процесу з найменшими втратами. Керівники  підприємства на основі сформованого «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах  ресурсів, виходячи з можливостей  ринку, потреб споживачів і вимог  виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою  виготовлення необхідної продукції.

Ресурсні стратегії суттєво  залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається  інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в  ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів «ціна — якість», сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

Кожному керівникові треба розв’язувати проблеми побудови та вдосконалення  системи управління підприємством. Розмаїття характеристик підприємств, зумовлене особливостями зовнішнього  та внутрішнього середовища, типами продукції, що випускається, потребує дослідження  сутності діяльності та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління.

Економічна  теорія свідчить, що сутність виробництва  та управління ним не змінюється в  процесі створення будь-яких матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному  випадку буде різний. Сутність процесу  управління ще з часів класичної  теорії управління початку ХХ ст. розкривається  через функції. 

Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які  відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі  виробництва та управління ним.

Ураховуючи  багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність  системи функцій. 

Система функцій управління — це комплекс взаємопов’язаних у часі та просторі видів діяльності суб’єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об’єкт.

А. Файоль у 1916 р. увів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує  підприємство в ході управління власною  діяльністю. Він виділяв шість  груп функцій, що складаються з технічних  операцій (виробництво, переробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінансових операцій (залучення капіталів і  управління ними); операцій безпеки (власності  та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, статистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль).

Нині  деякі автори обмежуються п’ятьма  загальними та дев’ятьма конкретними  функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16 функцій  управління промисловим підприємством. Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, маркетинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а  залежно від потреб досягнення керованості  підприємством вони можуть організаційно  об’єднуватись або поділятись на окремі підфункції. Так, логістичний  підхід до управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення  — виробництво — розподіл —  збут», зумовлює виокремлення функції  підготовки виробництва, яка складається  з науково-технічної, економічної  та соціальної підготовки, що організаційно  оформлено у вигляді управлінських  підсистем різного типу, розвитком  яких також треба управляти стратегічно.

Незалежно від класифікаційних ознак, об’єднання в комплекси чи розподілу на підфункції, кожна функція має такі характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття  та оформлення рішень, кадри певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всередині  кожної з функції (підфункцій) треба  приділяти увагу плануванню, організації: керівництву, мотивації, контролю.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої  стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання  загальних стратегій та місії  фірми.

Фінансові ресурси можна розподілити, встановивши значущість окремих  функцій для розвитку підприємства у плановому періоді. Сумарними  оцінками значущості окремих функцій  можна скористатися вибираючи стратегії  їхнього розвитку або підтримки  фінансовими ресурсами. Функціональна фінансова стратегія організаційно забезпечує дотримання обраних пріоритетів. На цьому прикладі можна також визначити зв’язок ресурсних і функціональних стратегій, що пов’язані, як зміст та форма організації процесу управління в певній підсистемі. Розробка обґрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливіша її частина — прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується, насамперед, співвідношення між капіталом — основним і оборотним, власним і залученим; управління активами дає змогу підвищувати прибутковість за рахунок більш швидкої оборотності капіталу. Значну роль при цьому відіграє структура майна підприємства. Для виконання втілених у фінансову програму (в тому числі у плани та бюджети) ресурсної та функціональної стратегій, мають прийматися відповідні організаційні рішення, тобто необхідно забезпечити створення фінансової підсистеми управління підприємством. Статус та тип цієї підсистеми залежить від обсягів поточних та стратегічних робіт, форми власності, розгалуженості зовнішніх та внутрішніх зв’язків. Приклад організації фінансового підрозділу великого промислового підприємства наведено на рис. 1.

Рис. 1. Організаційна структура фінансової підсистеми (служби, підрозділу, відділу)

2. Чим пояснюється  наявність бар’єрів стратегічного  планування на підприємствах  України? Які способи подолання  бар’єрів , щодо впровадження стратегічного  планування ви вважаєте доцільним  для українських підприємств?

Існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного  планування, досягати високого ступеня  обґрунтованості планів та забезпечувати  необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким  чином:

- нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;

- неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

- низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати  систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження  необхідних заходів (рис.2).

Характеристика бар’єрів стратегічного планування. Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарілих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприємства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових комплексних програм галузевого, територіального та проблемного типу; в 1992—1995 рр. спостерігалися спроби розробки індикативних планів, однак через відсутність механізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених документів. Збіг суб’єктивних та об’єктивних факторів призвів до того, «старі» плани виявилися не потрібними, а для складання нових персонал не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не встановлено нові взаємовідносини. Із «старої» системи збереглися та застосовуються фрагменти оперативних планів для виробничих підрозділів і короткострокові плани для окремих управлінських рішень.

Рис. 2. Бар’єри стратегічного планування та загальні заходи щодо їх подолання

Нерозвиненість теорії та методів  планування. Ситуацію, в якій опинилися  українські підприємства, можна визначити  як складну, кризову. Однак криза  вітчизняних підприємств є специфічною  за багатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплатежі, потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів  і наявність особистих «непрацюючих»  нагромаджень тощо), які теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка підприємств із застарілим організаційно-економічним механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково орієнтовані фірми з якнайменшими втратами. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі, потребує адаптації досвіду процвітаючих підприємств до українських умов.

Середовище. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці  України, — предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація сприймається, як загрозлива. Але завжди кожне  підприємство функціонує у більш  або менш складному оточенні. Раптові  або швидкі зміни, технологічні, організаційні  та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших  чинників створюють враження про  неможливість оцінки майбутніх шансів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування. Дійсно, спланувати діяльність підприємства в складному та динамічному  оточенні дуже важко, однак це можливо.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії. Відправна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого  розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями.

Така ситуація небажання або  невміння встановлювати цілі може скластися  в керівництві підприємством  з таких причин:

- недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, плановоконтрольного елемента тощо;

- складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

- небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;

- страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний вираз, можна «списати» всі недоліки на об’єктивні фактори;

- відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.

Нерозуміння важливості цільової спрямованості  будь-якої діяльності проявляється в  спростуванні стратегій і може призвести  до відмови від планування взагалі.

Окремо треба розглядати свідому  відмову від стратегічної визначеності в діяльності, яка пояснюється  перевагами «ручного управління», що є  практично синонімом безконтрольної діяльності.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має  здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психологічної, поведінкової складової процесу  управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і  надалі використовувати звичні характеристики системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді — навіть у саботажі!), підвищенні витрат часу, грошей, а також у  свідомому чи несвідомому намаганні  «втопити» заходи, пов’язані з  перетворенням системи, у поточних справах.