В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

     Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

     Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

     Однако  функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как  вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

     Некоторые организации создали целые системы  контроля. Их функции состоят в  посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

     В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений'? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

     В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 6).

     Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента

     В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 7).

1. эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2. эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
3. выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
4. определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

     Различают следующие виды контроля

     1. Предварительный контроль Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

     Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

     В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

     В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты  Он имеет две разновидности: диагностический  и терапевтический

     Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

     Терапевтический контроль позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но и принять  исправительные меры.

     2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

     Для того чтобы осуществить текущий  контроль, аппарату управления необходима обратная связь Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

     3. Заключительный контроль Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

     Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

     В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа.

     1. Этап А – установление стандартов (рис. 8).

     Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

     2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 9).

     На  этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом нужно принять еще одно очень  важное решение' насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

     3 Этап В – принятие необходимых корректирующих действий (рис. 10).

     Контроль  хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы

• понимают ли сотрудники цели организации?
• спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
• представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

     Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же

     Функция контроля не является конечным пунктом  всего процесса управления организацией На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой Возникает своего рода постепенное круговое движение Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников

     Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления' планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т е возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Заключение

       Время, в которое мы живем, – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека – превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

       Важная  часть этого изменения, как показывает мировой опыт, – постижение науки и искусства менеджмента.

       В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски “управление” – функция, вид деятельности по руководству людбми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

       А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

       Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Все они имеют две общие характеристики: требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

       Принятие  решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

       Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

     Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Список литературы

1. Александрова  А.Ю. Международный туризм: Учебное  пособие. – М.: Аспект Пресс, 2001.
2. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000.
3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Издательский Торговый дом «Герда», 2000.
4. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.
5. Зайцев Б.Ф. Система методов управления. – М.: Финансы и статистика, 1989.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – Мн.: Новое знание, 2002.
7. Квартальнов В.А. Туризм – М.: Финансы и статистика, 2000.
8. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998.
9. Лукичева Л.И. и др. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2003.
10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2000.
11. Моиссева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2000.
12. Основы туристической деятельности: Учебник / Г.И. Зорин, Е.Н. Ильина, Е.В. Мошняга и др. – М.: Советский спорт, 2000.
13. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. – М.: Финансы и статистика, 1999.
14. Сапрунов В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 1997.
15. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 1996.
16. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: Инфра-М, 1998.
17. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2003.
18. Экономика современного туризма / Под ред. Г.А. Карповой. – СПб.: Издательский Торговый дом «Герда», 2000.