Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности корпорации

Теоретическое и концептуальное осмысление понятия культуры организации продолжилось с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона, которые во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура». Затем группа американских специалистов, работавшая в 1949-1950 гг. в Японии на примере целого ряда предприятий доказала высочайшую эффективность философии «менеджмента сотрудничества», концептуальные основы которой были разработаны У. Демингом.

В начале 80-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-. Т. Дила и А. Кеннеди [28,288] на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме корпоративной культуры.

В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие - самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Под новые ценности надо подводить и новую теоретическую базу. Поэтому в середине 80-х годов появляются первые серьезные научные труды, посвященные корпоративной культуре. Так как культура организации является «сложносоставной» дисциплиной, действующей на стыке теории управления, социологии и психологии организаций и ряда других дисциплин, то основоположника нового подхода назвать сложно, но чаще всего им считается выдающийся ученый Т. Парсонс. В описании организации как социальной системы Т. Парсонс указывает, что существует «культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем» [1,85]. Особенностью культурных систем, по Т. Парсонсу, выступает также и то, что они не создаются одним человеком и поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне.

Из современных российских авторов, стоит упомянуть В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации [6], в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по организационной культуре [1], в котором сведены воедино все теории корпоративной культуры.

Э. Шейн определяет культуру организации как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными» [8,52]. Ввиду того, что в большинстве современной российской литературы по менеджменту теория Э. Шейна зачастую трактуется чуть ли не как единственная, будет нелишним кратко изложить его точку зрения.

По мнению Э. Шейна, познание культуры организации начинается с «поверхностного» уровня или «слоя», включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, наблюдаемые образцы поведения, способы коммуникации, лозунги и т.п. То есть на этом уровне находится все то, что члены организации могут ощущать и воспринимать. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других её уровней. Ниже лежит второй уровень культуры - «подповерхностный». На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение верхнего уровня. Второй уровень культуры организации Э. Шейн называет «организационная идеология», особо подчёркивая роль лидера компании как создателя или преобразователя её культуры. Третий, наиболее «глубокий» уровень включает фундаментальные предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Примером таких предположений будет отношение к добру и злу, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе, бытию в целом и т.п.

1.3 Анализ моделей и типов корпоративной культуры

Ввиду большого количества моделей КК очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность использования различных типологий. Мы провела систематизацию типологий корпоративной культур с целью сравнить аналитические и прикладные возможности существующих подходов, определить сферу их применения. Типологии корпоративной культуры можно классифицировать по количеству используемых критериев (наиболее часто встречаются двумерные типологии, которые изображаются в виде матрицы или системы координат), а также по количеству выделяемых типов (чаще всего выделяют четыре типа). Однако такой подход не позволяет делать содержательные выводы, сравнивать инструментальные возможности. Многообразие типологий может быть существенно сокращено, если провести систематизацию на основании методологических принципов, заложенных в них. Все типологии можно разбить на четыре группы, в зависимости от того, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология (см. Таблицу 3). В качестве таких критериев выбраны этнометрические (кросс-культурные) различия; ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения; система распределения власти, полномочий и ответственности; организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.
Таблица 3

Классификация типологий корпоративных культур

Обобщенные критерии классификации типа корпоративной культуры             

Авторы типологий             

Кросс-культурные различия             

Г. Хофстеде; Г. Минцберг; Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер; Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, Г. Лейн, Дж. Дистефано и Н. Адлер; Ш. Шварц             

Ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения             

Манфред Ф.Р., Ке де Ври и Д. Миллер; С. Медок и Д. Паркин; Р. Р. Блейк и Д. С. Моутон; С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук; типология российских культур              Система распределения власти, полномочий и ответственности             

Ч. Ханди; Р. Акофф; Д. Коул; Т.Ю. Базаров; Я. Хармс Г. Харрисон             

Организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой             

М. Бурке; Т. Дил и А. Кеннеди; К. Камерон и Р. Куинн; Д. Зоненфельд; Л. Константин; Р. Гоффи и Г. Джонс; Л. Нельсон и Ф. Бернc; Л.И. Уманский Т. Парсон             

Рассмотрим некоторые из типологий КК.

Модель Г. Харрисона [7,38] различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на задачи , на роли , на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения сотрудников в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе по своей КК к какой-либо из них:

1.  Организации с КК, ориентированная на роль, стремятся быть рациональными и продуктивными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - регламенты и правила, четко сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Четко выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе по четко определенной карьерной лестнице. Стабильность нередко также ценится, как и компетентность. Системы не могут быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

2. В организациях с КК, ориентированной на задачу, выше всего ценится выполнение сверхзадач, гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть является законной, если она основана на знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3.  В компаниях с КК, ориентированной на человек- организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал каждого сотрудника. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера сотрудника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

4. Организациях с корпоративной культурой, ориентированной на власть (силу) пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Сотрудники стремятся занять стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением в этом театре власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о расширении своих сфер влияния.

Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна (рис. 1) в честь Г.Харрисона и Ч.Ханди, американского ученого, который тоже классифицировал корпоративные культуры организаций по таким же признакам, что и Г.Харрисон.

Рисунок 1 X-окно

а) Организации, с корпоративной культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины, поскольку в них существует только один центр власти. Все распоряжения и приказы исходят оттуда.

Ч. Ханди полагал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые высокие посты и несущими большую ответственность. Результаты индивида являются главными критериями его успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т.д. для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами вышестоящего начальника.

б) Ролевую корпоративную культуру Ян Хармс изобразил в виде древнегреческого храма.

Ч. Ханди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается непосредственно с одного уровня на другой - с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны. Сначала информация идет наверх первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень второй колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях с ролевой КК. Поддержание функций и улучшение структуры системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, производственные процедуры играют огромную роль. Однако следует знать, что греческие храмы ненадежны при землетрясениях. Если окружающая среда нестабильна и неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

в) Ч. Ханди считает, что этот тип корпоративной культуры - культура задания (задачи). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы, часто они считают себя профессионалами, для них самое важное - выполнить работу. Для того, чтобы повысить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов.

Руководители в таких организациях - энергичные оптимисты. Хороший сотрудник в таких организациях сам старается выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы, делать рац. предложения.

г) Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что сотрудники не признают власть организации. Они стараются вовлечь руководителя в свои личные дела.

В организациях с такой корпоративной культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Ч. Ханди считал, что корпоративные культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада организации может быть сформирован любой из четырех видов культур.

Американским социологом Т. Парсоном разработана модель, в которой представлена связь между результатами деятельности организации и ее корпоративной культурой. В основе этой модели перечень определенных функций, которые любая организация, должна выполнить, чтобы выжить и процветать. Первые буквы английских названий этих функций дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и развития любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от степени адаптивности зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, провозглашаемые адаптивной культурой: склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Корпоративная культура должна способствовать достижению поставленных целей. КК должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать признания и успеха. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль издержек. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях[30].