Систама международных гостиничных цепей

Первое направление  связано с российскими управляющими компаниями. Первые российские сети формировались на базе “общности владения”, принцип объединения на этой стадии — чем владеешь, тем и управляешь. При таком варианте формирования гостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки. Однако существует ряд препятствий, сдерживающих интенсивное развитие этого направления: во-первых, для того чтобы стать собственником нескольких гостиниц, нужно иметь начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов. Во-вторых, для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации. Например, компания «Амакс Гранд Хотелс» приобрела 14 отелей в разных городах России, сформировав таким образом гостиничную сеть. Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. В-третьих, предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.

Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность  мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок. Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников управляющей компании, а также персонал строительных компаний.

До 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовые структуры не проявляли большого интереса к гостиничному бизнесу. Было заявлено о нескольких проектах, которые так и не были реализованы. Например, компания “Базовый элемент”, планировавшая построить 10-15 отелей в различных регионах России, пока еще далека от осуществления своих планов. Таким образом, строительство с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогим и долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такие цепи появятся на рынке в последнюю очередь [19, c. 69-72].

В то же время существует более простой и достаточно эффективный  способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. История формирования таких сетей достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться собственными объектами. В последние годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу присутствия на внутреннем рынке. Управляющая компания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» (ORHM), позиционирующая себя как управляющая гостиничная компания. В ее портфеле девять отелей бизнес- и люкс-класса.

Отличия российских гостиничных  сетей от международных образцов заключаются в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановые объекты. Например, “Гелиопарк Хотел Менеджмент” управляет не только рекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а ORHM объединяет как городские гостиницы бизнес-класса, так и курортные комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу. Количество объединенных в сеть объектов еще нигде в России не превысило 20. Отечественные операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно приводит к срывам сроков, затягиванию переговорного процесса, неполному ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей компании и собственника.

На начальном этапе  формирования гостиничной сети важно  уделять внимание мотивации сотрудников и прикладывать усилия для удержания квалифицированных кадров, сохранения целостности компании и предотвращения ухода топ-менеджеров. Компания “Амакс Гранд Хотелс” спустя неполный год после своего основания потеряла руководителей департаментов, создавших в феврале 2006 г. собственную управляющую компанию “Аккорд Менеджмент Групп”. Один из топ-менеджеров компании «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» в свое время возглавлял подмосковный «Гелиопарк», а глава и основатель Hospitality Management Group Татьяна Гостенина в недавнем прошлом работала в гостинице «Катерина» [24, c. 79-80].

Российские операторы  занимают собственную нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка, которые не охвачены зарубежными представителями. Это небольшие малоприбыльные по западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие на рынках с высокой сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет отечественным сетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут более успешно конкурировать с международными брендами, менее гибкими и хуже приспособленными к российской действительности. Базу для расширения отечественных гостиничных сетей, возглавляемых российским менеджментом, создадут именно их западные конкуренты, на базе которых будет воспитано новое поколение отечественных управленцев.

Для современного этапа  развития рынка гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется объединение, состоящее из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей компании (оператора) и финансовой структуры. Примером такого объединения стал совместный проект SRV International, Rezidor SAS, Delta Capital Management (при участии скандинавских фондов Swedfund и Finnfund) по строительству сети гостиниц под брендами Radisson SAS, Park Inn, Country Inn. Первый отель Park Inn уже открылся в Екатеринбурге.

Еще одна тенденция —  это объединение российского  административного ресурса, западного  менеджмента и капитала, которое  позволяет осуществлять крупномасштабные проекты в достаточно короткие сроки. Например, компания Conseillon Belegging B. V. создала структуру, в которую кроме оператора “Аккор” (марка Ibis) входит корпорация “ТемпСтройСистема”, а финансирование осуществляется Европейским банком реконструкции и развития. Компания занимается строительством гостиничных объектов в Калининграде и Нижнем Новгороде. Эти примеры не исчерпывают список тех компаний, которые потенциально готовы раскинуть гостиничные сети по России. Первые крупные региональные проекты зададут определенный темп, под который в дальнейшем будут подстраиваться остальные участники рынка.

Учитывая тот факт, что ни одной национальной гостиничной цепи к настоящему времени еще не сложилось. Существуют локальные цепи малых отелей, например «Ринальди» в Санкт Петербурге (всего 10 гостиниц). К общенациональным объединениям можно отнести только ГАО «Москва» и Best Eastern Hotels, в которую входят 280 гостиниц России и СНГ. Однако это скорее добровольные гостиничные цепи, что касается стратегических альянсов, то они получили в России развитие в турагентской сети. Например, «Метрополь-Экспресс», «Магазин горящих путевок») и др. Вместе с тем, дальнейшее проникновение на отечественный рынок туруслуг глобальных гостиничных цепей и формирование национальных и локальных сетей следует рассматривать как важнейшую тенденцию развития отечественной индустрии туризма.

Специалисты полагают, что  на долю гостиничных цепей к 2010 г. будет приходиться около 90% номерного  фонда и 98% прибыли мирового гостиничного хозяйства. Это связано с преимуществами, которые дает цепь как форма организации бизнеса. Из них наиболее важные: преимущества при покупках, возможность использования наиболее высококвалифицированного персонала, преимущества единой рекламы, операционные преимущества (в резервировании, финансировании, управлении). Указанные преимущества позволяют цепям легче выходить на новые рынки, в том числе и международные. Развитие процесса глобализации и соответствующие ему структурные изменения в гостиничном хозяйстве связаны с существованием в отрасли двух типов предприятий: независимых гостиниц и отелей (семейные, малые или средние отели) и отели принадлежащих гостиничным цепям. Большинство независимых отелей по своей природе действуют только на локальных рынках, а большинство отелей, входящих в состав цепей, наоборот, активны на глобальном рынке. Это отражает возможность для независимых отелей либо присоединяться к мировым консорциумам - таким как Best Western, либо переходить в состав национальной гостиничной цепи, действующих только в своей стране. Этот вывод лег в основу концепции развития гостиничного хозяйства Москвы до 2010 г., где существенное внимание уделяется развитию малых и средних гостиниц, с перспективой создания национальных, локальных гостиничных сетей [22, c. 59-64].

Наиболее широко используемыми на российском рынке формами организации гостиничного бизнеса являются контрактное управление и франчайзинг. В Российской индустрии гостеприимства действуют около 200 франчайзинговых предприятий, большинство из которых специализируются в сфере общественного питания и торговли. В настоящее время в целом по РФ менее одного процента гостиниц с участием иностранного капитала, в то время как в Москве сегодня находится 27% от общего числа гостиниц с иностранным участием в России. Большая часть гостиниц приватизирована, однако отсутствие инвестиционного климата, благоприятствующего привлечению отечественных и зарубежных инвестиций, не позволяет осуществлять масштабную реконструкцию многих из них. Для коренного перелома в этой сфере требуется принятие специального закона о государственной поддержке туристской индустрии. В последнее время в связи с интенсификацией внутреннего туризма возник устойчивый спрос на внеклассные гостиничные услуги с низким сервисом и требовательностью, адекватной низкой цене размещения. Однако, одной из тенденций развития гостиничного хозяйства стало строительство дорогостоящих отелей рассчитанных на обслуживание состоятельных индивидуальных туристов. И в Питере и в Москве явно недостаточно гостиниц среднего класса для приема и обслуживания массового клиента. Один из таких отелей — гостиница Измайлово в Москве. Но по экспертной оценке только столица должна увеличить «демократичный» гостиничный фонд, как минимум, в 2 раза.

По данным Государственного комитета Российской Федерации по статистике (Госкомстата России) на конец 2009 года в Российском Федерации насчитывалось 5858 гостиниц, мотелей и общежитий для приезжих, из них гостиниц - 4225.

На одну среднестатистическую российскую гостиницу (включая мотели и общежития гостиничного типа - далее гостиницы) приходилось 38 номеров на 77 мест. Жилая площадь одного номера в среднем около 18 м. кв. Численность работников, обслуживающих одну гостиницу, в среднем, 18 человек. В целом от общего числа гостиниц в городской местности находилось 62% против 38% в сельской местности. По форме собственности 49% гостиниц находятся в муниципальной собственности, более 50% находятся в руках частных владельцев.

На общую статистику доходов и расходов гостиничного хозяйства весьма заметно влияют результаты хозяйственной деятельности гостиниц в городах Москве и Санкт-Петербурге. Иными словами, хозяйственная деятельность гостиниц за год но России без учета показателей Москвы и Санкт-Петербурга показывает невысокую доходность. Доходность гостиниц в немалой степени зависит от их месторасположения. Гостиничные предприятия, расположенные в крупных городах, традиционно прибыльны, доходы устойчиво превышают расходы по их эксплуатации. Средства размещения в сельской местности имеют во многих регионах превышение расходов над доходами, а порой и терпят убытки [22, c. 98-101].

Одной из причин этого  является недозагрузка гостиниц. На снижение загрузки гостиниц сказался и рост стоимости за проживание и падение платежеспособного спроса населения России, осложнение социально-экономической и политической обстановки на юге России, где многие гостиницы приспособлены для приюта беженцев. Большое влияние на расходы но эксплуатации гостиниц Сибири и на Дальнем Востоке оказывают транспортные затраты по снабжению их необходимыми товарами и оборудованием. Все это сказывается на структуре доходов но эксплуатации гостиничного хозяйства.

Итак, рассмотрим возможности  гостиничного бизнеса и перспективность  создания гостиничных цепей в  Забайкальском крае.

2. ГОСТИНИЧНЫЕ УСЛУГИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ В ГОСТИНИЦАХ "Забайкалье" и «Ингода»

В городе Чита организовано функционирование 31 гостиницы и  двух комнат отдыха гостиничного типа Epos Tur и лесотехнического колледжа. Деятельность разрозненна. Гостиничные комплексы имеют частных владельцев и подчинены деятельности согласно требований федерального и регионального законодательства. Объединение в гостиничную цепь планируется рассматривать в 2015 году по мере наращивания вводимых основных фондов и совершенствования материальной базы, в связи с чем произведём сравнительный анализ предоставления сервисных услуг гостиницами "Забайкалье" и «Ингода».

2.1. Организация и структура гостиничных объединений

Гостиничное объединение  «Забайкалье» - это предприятие гостиничного хозяйства. Организационная структура  исследуемого гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, её категорией, размером номерного фонда, местоположением, спецификой гостей и другими факторами.

Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника. При этом можно выделить основные службы, имеющиеся в гостинице «Забайкалье»: административно-управленческая служба; служба приема и размещения; служба обслуживания номерного фонда; служба общественного питания; коммерческая служба; инженерно-техническая служба; вспомогательные и дополнительные службы. Исследование корпоративной культуры осуществлялось на примере гостиницы города Читы «Забайкалье». Гостиница «Забайкалье» представляет собой современное гостиничное предприятие. Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности: оказание услуг общественного питания (ресторан), прачечной, бизнес-центра, спортивных услуг, бильярдной, детской комнаты, услуг международной связи, парикмахерской, салона красоты, торгового центра, пункта обмена валюты, бронирование авиа- и железнодорожных билетов, организация экскурсий.