Отчет о практике у ИП Тарасова Л.И. «Турфирма ТурКокос»

          4) характеристики применяемых средств руководства;

          5) показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

          6) результаты организаторской деятельности;

          7) успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

       В турфирме  «Турфирма ТурКокос» работают профессионалы. В офисе царит дружественная и непринужденная обстановка, способствующая для легкости общения с туристами. В течение рабочего дня сотрудники, помимо работы с клиентами, изучают новые направления и старательно развиваются.

Квалификационные требования в  «Турфирма ТурКокос»:

1) на должность менеджера  назначается лицо, имеющее высшее  образование или среде специальное  образование или стаж практической работы в области туризма не менее 1 года;

  2)аналитические способности,  гибкость мышления;

  3)организаторские  способности, инициативность, склонность  к творчеству, интерес к нововведениям,  а также способности руководить, контролировать, работать с финансами;

  4)коммуникабельность, вежливость, любезность, профессиональная  внешность.

       Общеизвестно, что решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников. Персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным качествам произвести и продвинуть бизнес-идею предприятия – продукт, с которым предприятие выходит на рынок – является одним из ключевых факторов успеха предприятия в бизнесе.

       В основе трудового поведения персонала лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство.

Знание мотивации труда  персонала- ключ к пониманию поведения  сотрудника и возможностей воздействия  на него. Необходимо учитывать систему  факторов, определяющих чувство удовлетворенности  работой и повышающих мотивацию  труда персонала.

Под системой мотивации  персонала подразумевается совокупность систем нематериального и материального  стимулирования сотрудников, а также  основных элементов корпоративной  культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками.

Система материального  стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих  элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения  о размерах и сроках материальных выплат сотрудникам.

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности и основной фактор мотивации персонала предприятия. Однако этот стимул в различных возрастных и социальных группах может быть не столь очевиден: например, одни работники больше высокого заработка могут ценить возможность иметь свободное время; другие ориентированы на достойные условия труда, снижение напряженности занятости. В этом случае именно нематериальное поощрение в большей степени повышает мотивацию труда персонала.

Система нематериального стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников. Если сложившаяся на работе ситуация отвечает потребностям работника, открывает перед ним возможность самореализации и карьерного роста, дает возможность профессионального обучения, предлагает достойные социальные программы, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

 

 

1.4 Оценка методов повышения  эффективности управленческого  труда в «Турфирма ТурКокос»

Для современной управленческой и всей производственной деятельности большое значение имеют присущие человеку психические ресурсы и возможности, эффективное использование которых помогает активизировать поведенческую деятельность людей и целых коллективов в целях получения оптимальных для управления предприятием, производства и государства полезных результатов.

Одним из методов повышения эффективности управленческой деятельности в «Турфирма ТурКокос» является формирование управленческой команды.

Формирование управленческой команды строится на обязательных требованиях: каждый участник должен четко представлять свою роль в группе, нести ответственность и должен быть готов заменять или дополнять других членов команды.

Процесс формирования эффективной  команды состоит из нескольких этапов:

1) Оценка психологического  климата в коллективе, взаимоотношений  между сотрудниками.

2) Оценка работы персонала  предприятия и выявление неформальных  лидеров. 

3) Формирование команды,  путем определения позиции каждого  участника в общей структуре.  Иерархия уровней управления  должна отсутствовать, поскольку  работа команды строится на  координации и партнерстве. Работа одного сотрудника зависит от эффективности работы другого, и всей команды в целом.

На данном этапе наиболее эффективно вводить необходимые  для  «Турфирма ТурКокос» новшества:

1) Обучение команды методам групповой работы, направленных на «ломку льда в коллективе», которое включает проведение семинаров и тренингов с группой. В настоящее время широко применяется метод мозгового штурма, направленный на генерирование новых идей.

2) Прогнозирование. На данном этапе определяется миссия организации, ее цели, задачи.

3) Планирование. Намечаются пути решения поставленных проблем и способы достижения определенных целей и задач.

При создании управленческой команды  являются необходимыми:

- четко определенная политика  карьерного роста (объективные критерии оценки работы персонала);

- построение внутренних коммуникаций (каждый сотрудник должен быть  в курсе основных вопросов, касающихся  деятельности фирмы);

- разработка и внедрение корпоративной  культуры (совокупность элементов  определяющих ценностные ориентации фирмы);

- создание условий для здорового  соперничества (необходимо заинтересовать  персонал в работе).

Формирование управленческой команды  построено на системном подходе, который основан на следующих  принципах:

1) Общность ценностей.

2) Ориентация на долгосрочный  период.

3) Мобильность (гибкость).

В основе формирования управленческой команды лежит непрерывное развитие и обучение группы, путем постоянных инноваций и изменений организации  в соответствии с требованиями рынка. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды. Для эффективной работы команды необходим поиск проблем и выявление причин не эффективной работы.

В процессе развития управленческой команды «Турфирма ТурКокос» должна быть сформирована самоорганизация. На первоначальном этапе участниками разрабатываются правила и нормы дальнейшей работы команды. Далее распределение обязанностей между участниками группы. Когда определена роль каждого сотрудника в управленческой команде, эффективность работы возрастает.

Формирование управленческой команды увеличит степень удовлетворенности  персонала фирмы своей работой, следствием чего является повышение  уровня производительности труда. Именно хорошо сформированная команда сможет решить проблемы, требующие методов групповой работы. В управленческой команде происходит взаимоувязка личных целей сотрудников с целями фирмы.

Динамика поведенческой  и психической деятельности строится на формировании потребностей, мотивации, программировании деятельности, поведении, направленном на достижение этапных и конечных результатов, а также постоянную оценку полученных результатов с помощью обратных связей.

Основными мотивами формирования управленческой команды для каждого из сотрудников являются: возможность карьерного роста в фирме, повышение уровня интеллектуального развития (следствием чего является увеличение рыночной стоимости работников фирмы), ощущение причастности к общему делу.

Общие принципы оптимизации  управленческой и производственной деятельности могут быть использованы для организации отдельных видов управленческой и производственной деятельности. При этом ведущая ориентация коллектива должна быть направлена на получение полезного результата.

Знания, умения и навыки одного сотрудника предприятия более ограничены, чем коллектива. Накопленный опыт коллективного мышления на российских предприятиях, в сочетании с западными методами будет способствовать эффективному внедрению управленческих команд. Это отвечает современной тенденции развития рынка – переход от индивидуальных способов к командным формам работы, методам стимулирования труда и ответственности.

 

2 Организационная структура управления «Турфирма ТурКокос»

Туристская деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка. Управление туристской структурой «Турфирма ТурКокос» представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления — директором и его заместителями разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, они осуществляют координирование деятельности своих. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

В менеджменте туризма  выделяют следующие основные организационные  структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную. Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Туристскую организацию  возглавляет руководитель, в его  подчинении находятся заместители  — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

Функциональная организационная  структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

В «Турфирма  ТурКокос» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для «Турфирма ТурКокос», так как оно имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.  К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.