Организационная культура в системе управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

Организационная культура в системе управления

Содержание

Введение

В современных условиях организационная культура стала одних из ключевых звеньев внутренней среды организации. Часто именно от особенностей организационной культуры зависит успешность компании в целом. Организационная культура может быть либо мощным «акселератором» развития компании, либо не менее ощутимым тормозом.

Что касается нашей страны, то в практике российского менеджмента только недавно организационная культура начала рассматриваться как серьезный механизм усиления конкурентоспособности компании. На данный момент эта тема очень актуальна, ее активно обсуждают, изучают, применяют на практике, адаптируют к российскому обществу.

Несмотря на то, что осознанное использование и формирование организационной культуры как явление в бизнесе в нашей стране появилось сравнительно недавно, можно с уверенностью сказать, что организационная культуры была всегда. Она складывается на предприятиях зачастую независимо от руководства. Таким образом можно сказать, что наличие организационной культуры на предприятии – явление  объективное, не зависящее от людей, его изучающих. С другой стороны, в силах руководства влиять на процесс формирования культуры в компании таким образом, чтобы она приносила пользу бизнесу.

Именно в этих целях сегодня издается большое количество книг и статей по организационной и корпоративной культуре.

Огромное значение организационной культуры в конкурентоспособности бизнеса очевидно: самые успешные на сегодня компании в различных областях знамениты в том числе и своей развитой и сильной организационной культурой. Среди них могут быть названы IKEA, IBM, GE, McDonalds, Motorola, Google и многие другие.

Организационная культура часто может выступать «визитной карточкой» компании на рынке. Таким образом становится абсолютно ясно, что создание положительного имиджа компании, усиление ее конкурентоспособности и устойчивости напрямую связано с созданием крепкой и продуктивной внутренней культуры, которая будет связывать сотрудников, людей, часто с самими разными интересами и взглядами на жизнь, в одну тесную команду.

Глава 1. Общие сведения об организационной культуре

§ 1.1 Определение организационной культуры

Организационная культура — Совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде

Другие определения:

                    «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Э. Джакус

                    «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

Х. Шварц и С. Дэвис

                    «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

С. Мишон и П. Штерн

                    «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».

К. Голд

                    «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».

Э. Шейн

                    «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Г. Морган

§1.2 Элементы организационной культуры

Анализируя структуру корпоративной культуры можно выделить следующие элементы:

1. Регулярные формы поведения. Это те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (общий язык, терминология, ритуалы).
2. Нормы. Существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не следует работать сверхмного и не следует работать сверхмало».
3. Доминирующие ценности. Ожидается , что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность).
4. Философия. Наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с сотрудниками и клиентами компании.
5. Правила. В организации существуют установленные правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Общее впечатление, которое возникает от физической организацией пространства, стиля общения сотрудников между собой, поведения с клиентами и другими лицами.

Основу корпоративной культуры (организационной культуры) составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Примером такой ситуации в нашей стране может быть негативное отношение к внешней символике, оставшееся после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Как и национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: родители на словах внушают детям одни ценности, но на деле гораздо большее влияние оказывает непосредственное поведение самих родителей. Так же формирование корпоративной культуры идет от формальных (руководства компании ) или неформальных лидеров. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, – это сформулировать для самрого себя основные ценности организации.

Есть иностранные компании, где такие принципы четко сформулированы:

                   При входе в офис фирмы «Джонсон и Джонсон»,стоит большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами

                   В компании “Мэри Кей” существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы.

Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших русских фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. В таких условиях, корпоративная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования.

По наблюдениям журнала "Справочник кадровика" (получены на основе исследования примерно 200 компаний в течение 5 лет), соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет:

                   российские компании ( российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) – 20 : 80;

                   западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) – 50 : 50;

                   восточные компании – 90 : 10.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

В России не очень принято говорить о корпоративной культуре прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на том или ином месте, то после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджевым, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит работы. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. Так, в финансовой сфере она традиционно более определенна, строга; указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будут уместны у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическим способностями?

Важно соотнести уместность данной формы корпоративной культуры в определенном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, чего нельзя делать – пускать все на самотек. Потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для преодоления ее отрицательных черт требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого она исходит. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его на другого специалиста или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей коллектива, менять, постепенно вводя новые.

В крупную российскую фирму на одну из руководящих должностей пришел человек из западной компании, имеющей очень известный бренд и определенные традиции (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и др.). Здесь же ничего этого не было. Чего-то, может быть, и не нужно было (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности – спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрять самое важное, не замыкаясь на внешних признаках (типа стиля одежды). Постепенно удалось добиться того, что одним компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста. Изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. Все это привело к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

Более 60 % предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых сильных мотиваций человека.

Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и “впитать” их в себя. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно в этом помогает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.