Қонақ үй қызметі

Р=П/Z

 

Берілген формулада бөлімі ретінде түрлі  шығындар қолданыла  алады. Осыған байланысты рентабельділіктің  бірнеше түрлері бар.

1. Сату (өткізу) рентабельдігі:

 

Рр=(Пр/Vp)*100

 

мұндағы,

 Пр - өнім (жұмыстар, қызметтер)  өткізуден пайда;

Vp - өнім (жұмыстар, қызметтер)  өткізуден түсім;

2. Капиталдың жалпы рентабельдігі:

 

Ро=((П+%з.к.)/(Кс+Кз))*100%

 

мұндағы,

Кс, Кз – сәйкесінше кәсіпорын  меншікті және қарыз капиталы;

%з.к. – қарыз капиталына пайыз.

«King hotel Astana» ЖШС рентабельдігі көрсеткіштері төмендегі кестеде көрсетілген (Кесте 9).

 

Кесте 9 «King hotel Astana» ЖШС рентабельдігі көрсеткіштері

Көрсеткіштер	Формуласы	%
Жалпы түрдегі рентабельділік	Р=П/Z	21
Өткізу рентабельділігі	Рр=(Пр/Vp)*100%	95
Капиталдың жалпы рентабельділігі	Ро=((П+%з.к.)/(Кс+Кз))*100%	18,5

 

2.2 «King hotel Astana» қонақ үй басқару құрылымын ұйымдастыру

 

Қонақ үйді басқару құрылымында  келесі элементтер көзге түседі: бөлімдер, басқару сатылары мен байланыстар  – көлденең және тік.

Басқару бөлімдеріне құрылымдық бөлімшелер, сонымен қатар басқарудың сәйкес қызметтерін немесе олардың  бөлігін атқаратын жеке мамандар (мысалы, бірнеше құрылымдық бөлімшелердің  қызметін үйлестіру мен реттеуді жүзеге асыратын менеджерлер).

Басқару бөлімі құрылуының негізінде бөлімнің белгілі бір  басқару қызметін атқаруда жатыр. Бөлімдер арасында туындайтын байланыстар көлденең болып табылады. Басқару деңгейі  бұл қонақ үйді басқару жүйесінде  белгілі бір сатыда тұрған басқару  бөлімдердің жиынтығы болып табылады. Басқару сатылары тік байланыста орналасқан және бір біріне тәуелді, басқарудың жоғарғы сатыдағы менеджерлер  шешім қабылдайды, ал ол шешімдер айқындалып төмендегі тұрған бөлімдерге дейін  жеткізіледі.

Қонақ үй кәсіпорнын басқарудың ең жоғарғы сатыда қонақ үй  иесі мен бас директор орналасқан, олар стратегиялық сипаттағы жалпы шешімдерді қабылдайды. Бұған қоса қонақ үй иесі жеке тұлға немесе бүтін корпорация болуы мүмкін.

Қонақ үй кәсіпорынның иесі қабылдайтын стратегиялық мақсаттың  бір мысалы, нарықтың белгілі сегментіне бағдарланған қызмет көрсету, ол –  туристер тобы немесе индивидуал-туристер, демалуға немесе денсаулығын жақсартуға ұмтылатын туристер, конференциялар мен конгрестерге қатысушылар болуы  мүмкін.

Қонақ үй иесінің стратегиялық мақсатты жетілдіруде, қонақ үйде орналасқан мейрамхана тек өз қонақтарына тамақ  беретін етіп орнатуы мүмкін.

Кәсіпорын негізгі мақсатынан шығатын, басқа мысал, бұл қонақ  үй орналасуына белгілі баға деңгейін белгілеу бола алады. Бұндай міндеттер  мен шешімдер жалпы категорияға  жатады. Оларға кәсіпорын көлемі мен  оның құрылысы үшін орынды таңдау, архетектурасы  мен интерьері, жиһазы, жабдықтары, қызметшілерді іріктеу байланыста болады.

Үлкен қонақ үй кәсіпорынның басқару құрылымы бас директорға бағынатын бес-алты бөлім директорладың  лауазымдарын қоса алады (Сурет 1). Олар – қоғамдық тамақтандыру директоры, орналастыру бойынша директор, қаржы, техникалық және коммерциялық директорлар  – басқарудың орташа деңгейі болып  табылады, және жоғарғы басшылық зерттеп  дайындаған кәсіпорын қызмет ету  саясатын іске асыруды қамтамасыз етіп, бөлімшелер мен бөлімдерге аса детальді мәселелерді жеткізу мен олардың  орындалуына жауап береді. Бөлім  директорлары, қағида бойынша, міндеттердің кең шеңберіне және шешім қабылдауда үлкен еркіндікке ие. Жалпы белгіленген  міндеттерді нақтылы басқару  шешімдерге айналдыру қызметін атқарудан  басқа, олар қонақтар қажеттіліктерін  қанағаттандыруға  бағытталған бірқатар мәселелерді шешеді.

Орналастыру бойынша директордың  тікелей қарамағында қонақүйдің негізгі қызметтерінің менеджерлері жатады: брондау, қызмет көрсету, қабылдау және есеп айыратын бөлім мен номерлік қорды пайдалану.

Қоғамдық тамақтандыру директоры  мейрамхананы басқарады. Оған жалғамсыз  өндіріс меңгерушісі, аға аспазшы, метрдотель, банкеттік қызмет көрсету  бойынша менеджер және аға официант бағынады.

Сурет 3. Үлкен қонақ үйдің  ұйымдастырушылық құрылымы

Қаржы директорына бас  бухгалтер, шаруашылық қызмет менеджері, ЭВМ бақылаушысы, жұмыс ақы бөлімінің  меңгерушісі бағынады.

Техникалық директор инженерлік- эксплуатациялық бөлімін басқарады. Әр түрлі кәсіпорында әр қалай: бас  инженер, эксплуатация бойынша директор, ғимараттың бас технигі.  Оның қол  астында аға шебер, жиһаз жабдықтар, жылыту жүйесі, тоңазытқыш қондырғы, жөндеу бойынша шеберханалар меңгерушісі  және тағы басқалар.

Коммерциялық қызметтерді атқару үшін қонақүйлерде түрлі лауазымдар ескерілген. Дағдыдағыдай, коммерциялық директорға конгресті қызмет көрсету менеджері, жарнама қызмет менеджері және тағы басқалар бағынады.

Үлкен қонақ үй мен отельдердегі басқару құрылысы осындай көрініс  алады. Ал «King hotel Astana» қонақ үй-мейрамхана кешені орташа кәсіпорын болғандықтан, және штатында қызметшілердің саны көп еместігінен, басқару құрылымы мұнда әлдеқайда қарапайым .(Сурет 4)

Сурет 4. “ King hotel Astana ” қонақ  үй-мейрамханалық кешенінің ұйымдасты-рушылық  құрылымы

 

 

2.3 Еңбек ресурстарын тиімді  ұймдастыру және басқару амалдары

 

Кез келген кәсіпорын қызметінің тиімділігі түрлі ресурстарды басқару  сапасына тікелей байланысты. Қазіргі  кезде ең маңызды ресурстардың бірі еңбек ресурстары, яғни қызметшілер  болып табылады. Кәсіпорынның жетістігі  мен өркендеуі көп жағдайда кәсіпорнының ойдың потенциалымен, қызметкерлердің  сапалы құралымен анықталады. Ал бұл, дағдыдағыдай, тек олардың мамандығымен ғана байланысты емес, сонымен қатар  өз міндеттерін қандай ынта-жігерімен, шығармашылық ыңғайымен орындайтынына  да байланысты. Нарық жағдайында ынтасыз, тапқырлықсыз, инновацияларға алғырлықсыз  кәсіпорынның жетістікті қызмет етуі мүмкін емес. Ал туриндустриясындағы  кәсіпорындарда қызметшілердің орны ерекше өсуде, өйткені негізгі тауар  бұл жерде қызмет болып отыр, ал туристік қызметтердің сапасы қызметшілердің жұмысының сапасына және профессионализмнен тікелей байланысты. Қонақ үйде де негізгі тауар материалды емес сипатта  болғандықтан, онда жұмыс істейтін адамдардың – оның еңбек ресурстарының  маңызы ерекше.

Жиі қонақ үйлер сыртқы келбетінен бір-біріне өте ұқсас, бірақ  оларды қызметшілерінің профессионализмі бір-бірінен айырады.

Профессионал болу – яғни өзінің еңбегінің жоғары сапасында  абсолютті сенімді болу деген  сөз, ол тауар өндірісі болсын, я  қызмет көрсету болсын.

Қонақжайлық индустриясы - әлемдегі ең ірі индустрияларының бірі. Ешқандай басқа индустрияда оның өнімінің тұтынушыларымен жалғасуға түсетін  қызметшілердің бұндай үлкен саны жоқ. Егер бұл индустрияны көп деңгейлі құрылым ретінде қарастырсақ, онда индустрия мен оның клиентерімен жалғасу орын табатын оның дәл  кіріс деңгейі ең қуатты болады. Бұл деңгейдің жұмысын шамалы ортаңғы рангілі мен бірнеше  жоғарғы басқарушылар ұйымдастырады. Олардың лауазымды міндеттері кәсіпорынның ең маңызды ресурстарын – еңбек  ресусртарын тарту, таңдау, бағдарлау, оқыту, дамыту және жұмыстарын бағалау  болып табылады.

Бұл қызметтермен қатар еңбек  ресурстарын басқару үрдісі басқару  кадрлары мен қатардағы жұмысшылар міндеттерінің жинағын дайындау, жалақы мен сыйақшаны төлеуін  реттеу, дауларды шешу және мемлекеттік  пен жергілікті заңдардың сақталуын  қамтамасыз етуді қосады.

Қонақ үй кәсіпорындағы еңбек  ресурстарын басқару қиындылығы оның ең басты, “кіріс” деңгейін, құрайтын жұмысшылардың басым көпшілігі  өте шамалы не мүлдем ешқандай кәсіби дайындықсыз келумен өсе түседі.

Кез келген экономикалық құрылым  экстенсивті және интенсивті дами алатыны  белгілі. Бұл еңбек деген түсінікке  де толық байланысты. Кез келген еңбек қызметінде α-еңбек пен  β-еңбектерін атап көрсетуге болады. Бірінші сыңар берілген технология, нұсқау, жалпы нобайға сүйеніп  атқарылатын еңбекті сипаттайды, α-еңбегі алдын ала жоспарланған болып табылады.            α-еңбегін атқарушы ешқандай жаңалық  элементтерін, өзінің шығармашылығын еңбекке енгізбейді. Бұндай еңбекті  тағы бастапқы, белгіленген немесе экстенсивті деп атайды. α құрастырушысы  тек физикалық немесе аз квалификациялы еңбек қана емес болуы мүмкін. Менеджерлердің қызметі де экстенсивті сипатта  болуы мүмкін, егер олар нұсқаулар  мен ережелерге мәнсіз және бейғам сүйенетін болса.

Керісінше, β-еңбегі – бұл  өндіріс немесе басқарудың жаңа әдістерін, жаңа рухани және материалдық игіліктерді  құруға бағытталған еңбек. Бұндай еңбекті  инновациялы, шығармашылық немес интенсивті деп атайды. Бұл қатарға туриндустриясындағы  кәсіпорындарда жұмыс істейтін айтарлықтай  барлық қызметкерлерді жатқызуға болады. Бұл қатардағы жұмысшылардың  еңбегіне формальды баға беру өте  қиынға түседі.

Сірә, β-еңбектері экономикалық үрдістерде екі қалыпта қатысуы  мүмкін: тірі еңбек негізінде және өткен еңбектің нәтижелері негізінде. Сонымен қатар β-еңбегі түрлі  ақпарат сақтаушылар түрінде, тәртіп беру, білім жүйесі арқылы таралуы  мүмкін. Дағдыдағыдай, β-еңбегінің нәтижесінің  пайдалылығы α-еңбегіне қарағанда  едәуір ұзағырақ сақталады, және уақыт  өткен сайын тіпті үлкеюі мүмкін.

Бұл екі еңбек сыңарларды белгілеудің қажеттілігі қонақ  үй кәсіпорынның табыстарын қалыптастыруындағы орындарының негізді айырмашылығымен  әділ ескерілген. α -еңбегі – экстенсивті  еңбек болғандықтан, соңғы өнімнің  өсуі тек қызметшілердің санын немесе жұмыс уақытын ұлғайтқан кезде  ғана болады. Ал β-еңбегі – интенсивті болғандықтан, қызметтердің көрсетілуінің  өсуіне қызметшілер саны мен жұмыс  уақыты өзгеріссіз болған және тіпті  төмендеген кезде де жетуге болады. Бұл жаңа техникалық , технологиялық, ұйымдастырушылық және кәсіпкерлік  ойларды, жаңашылдықтарды, ноу-хау енгізудің  арқасында мүмкін. Сондықтан, қонақ  үй кәсіпорынның басқармасының ең маңызды  міндеттердің бірі – кәсіпорын қызметкерлеріне, олардың шығармашылық қабілеттіктері толық ашылатындай етіп, жағдай жасау  болып табылады. Экономикалық дамыған  елдерде ұлттық табыстың өсуі негізінде  β-еңбегінің нәтижелері арқылы іске асады. Басқаша айтқанда, β-еңбегі басым  болған жерде еңбек ресурстарының  тиімді қолдануы туралы айтуға болады.

Көптеген табысты қызмет ететін батыс фирмалары β-еңбегі қатарындағы қызметшілерге жағдай жасау мен ынталандырылуын анықтау  кезде жеке ыңғайларды пайдаланады. β-еңбегінің нәтижелерін бағалаған  кезде жұмысшының тек қана өмірлік  қажеттіліктерін қамтамасыз ету  құралын ғана емес, сонымен қатар  таңдалған мамандығындағы олардың  потенциалды мүмкіндіктеріне, шығармашылығына  жағдай жасауды да ескеру керек.

  Қызметкерлердің шығармашылық  потенциалын бағалау, керекті  өлшенетін сандық параметрлердің  жүйесі  болмауынан, тым қиындаған.  Бірақ та, шетелде әр қасиет  үшін қойылатын балдардың сомасымен  субъективті бағаланатын әдістемелер  жетілдірілген. 

 

ІІІ Қонақ үй шаруашылығы  қызметін дамыту

 

3.1 Қонақ үй қызметінің экономикалық тиімділігін көтеру жолдары

 

Жоғарыдағы ұсыныстарды  ескере отырып, олардың пайдаға қандай әсерін тигізетінін көру үшін, келесідей  жобалық есептеулер жасауға болады.

Біріншіден, ішкі маркетинг  концепциясын енгізу арқылы:

• тұрақты клиенттер санын өсіріп,пайданы өсіруге;
• «кадрлар тұрақтамауын» азайтып, шығындарды кемітуге болады.

Жоғарыда айтып кеткендей, дұрыс енгізілген ішкі маркетинг  қонақ үйге тоқтаған қонақтарды тұрақты  клиентке айналдыратындай етіп қызмет көрсететін қызметшілермен қамтамасыз етеді. Зерттеулер көрсеткендей, егер тұрақты клиенттер 5 пайызға көбейсе, пайда 25 пайызға, кей жағдайларда 125 пайызға көбеюі мүмкін. Егер біз 2005 және 2006 жылдарға жобалау жасасақ, біздің жобалы есебімізде тұрақты клиенттердің 5 пайызға көбеюі пайданың шамамен  бірінші жылы 30 пайыз, екінші жылы 40 пайызға көбеюіне әкеледі днп  алайық. Сонда пайданың өсімін (Ө) есептейтін болсақ:

1. 2005 жылы,

Ө1=0,30*ЖТ=0,30*5525743=1657722,9тг

ЖТ1=ЖТ0+Ө1=5525743+1657722,9=7183465,9тг

2. 2006 жылы,

Ө2=0,40*ЖТ1=0,40*7183465,9=2873386,36тг

ЖТ2=ЖТ1+Ө2=7183465,9+2873386,36=10056852,26тг

мұндағы,

Ө1, Ө2 – сәйкесінше 2005, 2006 жылғы пайда өсімі;

ЖТ, ЖТ1, ЖТ2 – сәйкесінше 2004, 2005, 2006 жылғы жалпы табыс.

Сонымен, клиенттердің тұрақтануы жоғарыда көрсетілгендей сипат алса, жобалау есептеуіміз бойынша 2006 жылғы 2004 жылғы жалпы табыспен салыстырғанда:

∆Ө%=((10056852,26-5525743)/5525743)*100%=82%  өседі.

Ішкі маркетингтің мүмкіндіктерін пайдалана отырып, жақсы қызметшілерді  сақтап қалып, басқа сөзбен айтқанда «кадрлардың тұрақтамауын» тежей  отырып, шығындарды азайтуға болады. «Караван Сарай » қонақ үй-мейрамханалық  кешенінде 109 адам жұмыс істейді (N). Соның ішінде 30% жылына ауысып отырады  делік. Егер осы ауысатын адам санын 50%-ға төмендететін болсақ, шығындардың (Ш0) қанадай шамаға азаятынын көреміз. Ол үшін алдымен N-нің 30% ауысқанда келетін  шығынды табамыз.

 

Ш0=К*(ЖТ/N)*30%N=0,33*(5225743/109)*33=557059тг

мұндағы,

К – егерде жаңадан алынған  қызметкерді, жақсы пайда әкеліп отыратын профессионалдық деңгейде қызмет етіп, даярлауға орташа 4 айдай  мерзім кеткендегі жылдың пайда әкелмеу  коэффициенті. (К=4/12=0,33) 

Ауысатын қызметшілердің санын 50%-ға азайтқанда, келетін шығын (Ш1):

Ш1=0,5*557059=278530;

Ш2=0,5*278530=139265.

Сондағы шығын көлемінің 2 жылда азаю мөлшері (∆Ш):

 

∆Ш=Ш0-Ш2=557059-139265=417794.

∆Ш%=(∆Ш/ЖТ)*100%=7,6%

Осыдан, шығындар 7,6% азаятынын  көреміз.

Екіншіден, еңбек ресурстарын  тиімді басқару үшін ұсынылған функционалды-құндық ыңғай моделін пайдалана отырып, қонақ үй қызметкерлердің ішінде проффессионалдар санын көбейту  арқылы да жалпы табысқа әсер етуге  болады. Біздің мысалымыз бойынша, «Караван Сарай» қонақ үй-мейрамханалық кешенінде  жалпы проффессионалдар саны 45% (П0) ғана болса оны 2005 және 2006 жылдарға есептегенде, әр жыл сайын 30% көбейте  отырып, бірінші жылдың соңында жалпы  проффессионалдар саны 58,5% (П1=П0*1,3) жеткізіп, ал екінші жылдың аяғында 76% (П2=П1*1,3) дейін  жеткізуге болады. Сонда, шетелде  кең қолданылатын есептерге сүйенсек, қонақ үйдің жалпы проффессионализмнің 1% пайызға өсуі пайданың 3% пайызға  өсуіне әкеледі. Осыдан пайда өсімі (Ө):