Методы урегулирования конфликтов в индустрии гостеприимства

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников  возникает ощущение, что стиль  и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить  причиной возникновения конфликтной  ситуации. Неудовлетворенность уровнем  деловой или управленческой компетенции  руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается  добиться совпадения потребителей индивидов  с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться  ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

ГЛАВА II. МЕТОДЫ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

2.1 Структурные методы  урегулирования конфликтов

 

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные.

Руководителям организаций  в индустрии гостеприимства не стоит  считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах сотрудников. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

К структурным методам  урегулирования конфликта относят - разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений.

Разъяснение требований к  работе является одним из лучших методов  управления, предотвращающим дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координатные и интеграционные механизмы урегулирования конфликта - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение. Принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Система вознаграждений так  же используется, как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогая людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

2.2 Межличностные методы урегулирования конфликтов

 

Известны пять основных межличностных  стилей урегулирования конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует  раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет  себя агрессивно, и для влияния  на других обычно использует власть путем  принуждения. Конфликт можно взять  под контроль, показав, что обладаешь  самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может  помешать диагнозу проблемы и сократить  время поиска альтернативы. Такой  компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при  этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это  удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что  является логичным в свете имеющихся  фактов и данных.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации  в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно  общаться друг с другом и знать  друг о друге чуть больше. Члены  коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными  к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания  норм и желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет  и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает  и не ослабляет организацию. И  служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять  конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

 

 

 

 

 

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

1. Вернер Зигерт. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
3. Управление персоналом организации. Учебник /под ред.. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2004
4. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004
5. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / под ред. Барташева А.В., Лукьянова А.О. – М.: Изд-во Института психотерапии, 2005
6. http://psyfactor.org - «ПСИ-ФАКТОР» — информационный ресурсный центр по научной и практической психологии.
7. http://psyznaiyka.net – психология от А до Я