Конкурентный анализ турфирмы

     Конкуренция принимает острый и непредсказуемый  характер при увеличении различий между  фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.

     Совокупность  объектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований.

     Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных  соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.                                                                                                          

     Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных  лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

     Такая система обеспечивает туристскому  предприятию ряд преимуществ.

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Значение маркетинговых исследований конкурентов 
 
 

1.2.2. Стратегические группы  конкурентов 

     Оценка  состояния конкурентной борьбы осложняется  тем, что чрезвычайно сложно проводить  анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

       
 

     Существуют  прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.

     Среди потенциальных конкурентов различают:

• существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

     Выявление стратегических групп конкурентов  проводится, как правило, с использованием двух подходов:

1. по продуктовому принципу
2. по типу используемых стратегий

     Первый  тип подхода имеет целью сгруппировать  конкурентов в соответствии с  характером потребителей, удовлетворяемых  предлагаемыми ими продуктами. При  этом выделяются следующие предприятия:

• предлагающие абсолютно аналогические туристические продукты;
• специализирующиеся на удовлетворении специфических потребителей отдельных сегментов рынка;
• намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
• предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

       Классификация конкурентов по  типу применяемых ими стратегий  предполагает выделение предприятий:

• осуществляющих стратегию низких издержек производства;
• использующих стратегию дифференциации;
• применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способны на демпинг.

     Идея  стратегических групп помогает сделать  процесс анализа конкуренции  более управляемым. Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты  анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. 
 
 

1.3 Методы изучения фирм-конкурентов

     Схема анализа конкурентов, представленная на рисунке 3, состоит из пяти последовательных блоков

 
 
 
 
 

                   Рис.3. схема анализа  конкурентов

     Блок  будущие цели подразумевает ответы на следующие вопросы. Является ли целью конкурента завоевание наибольшей доли рынка, то есть лидерство на рынке, или фирма-конкурент рассматривает себя лишь как ведомая другим лидером? Добивается ли конкурент превосходства в отдельных областях технологии, и как он извлекает выгоду из своих преимуществ? Каково отношение конкурента к получению дохода, объему продажи, прибыльности и завоеванию доли рынка? Готов ли он пожертвовать одной задачей для повышения значимости других? Таким образом, блок "будущие цели" позволяет понять стратегическую направленность конкурента, а, следовательно, и его возможные действия при долгосрочных продажах.

     Блок  текущие стратегия и тактика содержит ответы на следующие вопросы. Какова основная стратегия конкурента? Является ли она "уникальным проектом продажи"? Как конкурент уравновешивает победу своего дела и проникновение в существующую структуру клиента? Какой тип перспективных действий он предпочитает? Как конкурент использует управление процессом продажи? Таким образом, блок текущих стратегии и тактики позволяет разобраться с методическими приемами конкурентов при планировании продажи своего товара.

     Блок  возможности включает ответы на следующие вопросы. Каковы сильные и слабые стороны конкурента в управлении клиентом? Насколько строго требование клиента к техническим параметрам товара применительно к конкуренту? Где конкурент уязвим? Следовательно, блок возможностей конкурента дает вам описание сильных и слабых сторон конкурирующей фирмы и выявляет те уязвимые места, которые могут явиться основой для выигрыша вашей фирмы.

     Блок достижения содержит следующие вопросы. Какие факторы рассматривает конкурент как ключевые факторы успеха на будущее? Каким образом организационная структура конкурента и процесс принятия решений способствуют влиянию на клиента? Как победный подход к процессу продажи видоизменен данным конкурентом? Как видим, блок достижений конкурента конкретизирует тактические и стратегические приемы конкурентной фирмы применительно к процессу продажи данного товара.

     Блок  профиль конкурента является суммирующим и содержит, главным образом, следующие вопросы. Каково разделение ответственности между главным офисом, региональным представителем и лидером группы успеха? Какие уникальные преимущества подчеркивает конкурент при презентациях товара покупателю? Ключевым результатом составления блока профиля конкурента является прогнозирование действий конкурента и подготовка к ним.

     При выполнении анализа конкурентов  следует помнить о том, что  вы должны убедить клиента в конкурентных преимуществах вашего товара или  вашей фирмы. Клиент не будет платить за те ценности, которые он не может оценить

     Еще одним методом изучения конкурентов  является оценка их предложений, которая  может состоять из следующих позиций:

     Достоинства товара и его послепродажного  обслуживания. Данная позиция может включать описание основных конкурентов и их отношения с клиентом; достоинств каждого продукта, каждого конкурента; достоинств послепродажного обслуживания товара каждым конкурентом.

     Отношения с покупателем. Позиция отношения с покупателем должна, прежде всего, содержать информацию о менеджерах или работниках фирмы-покупателя, которые поддерживают или, наоборот, препятствуют продвижению товара фирмы-конкурента. Она может быть оформлена в виде таблицы с разделами: фирма-конкурент; отношение; ключевой сторонник; менеджер, отрицающий данную фирму-конкурент.

     Стратегия продажи. Описание стратегий продажи каждой фирмы-конкурента может быть дополнено описанием стратегии предложения продукта (стратегии презентации) и ценовой стратегии. Несмотря на то, что указанные стратегии могут являться частью общей стратегии продажи конкурента, их вклад в победу велик, поэтому при подробном анализе фирм-конкурентов ценовую и презентационную стратегии следует рассматривать отдельно и подробно.

     Решение важнейших требований клиента. Решение требований клиента удобно оформить в виде таблицы, сравнивая между собой способы решения данных требований различными фирмами-конкурентами и вашей фирмой.

     Сравнение с конкурентом-лидером. Сравнение с конкурентом-лидером может быть также выполнено в виде таблицы по следующим разделам: маркетинг, продажа, технология, качество, обслуживание, финансирование и т.д. По каждому разделу следует дать объяснение вашего отставания или превосходства, и возможные действия по преодолению отставания или закреплению превосходства.

     Ключевое  достоинства и  недостатки вашего товара. Завершающей позицией при оценке предложений конкурентов должна быть оценка ключевых достоинств и недостатков вашего товара. Такая оценка должна преследовать цель выработки конкретных действий по усилению и использованию в процессе продажи ваших достоинств, а также исключению или максимальному снижению уровня недостатков вашего товара.

     Оценив  позиции вашей фирмы в конкурентной борьбе за завоевание рынка покупателя, следует далее уделить самое пристальное внимание формированию группы успеха - команды победителей. 
 
 
 
 
 

2.1. Характеристика туристического  предприятия «Солнечная Аратинга»

     Туристическая фирма «Солнечная Аратинга» успешно начала свою работу в городе Санкт- Петербург на туристическом рынке в 2010 г. По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.

     Фирма имеет предусмотренный законодательством  пакет учредительных документов – устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал, который при создании фирмы  стал для нее первоначальной имущественной  базой. Уставный капитал был создан путем внесения равных вкладов участниками общества. Как юридическое лицо, турфирма «Солнечная Аратинга» имеет свидетельство о государственной регистрации.

     Юридический адрес фирмы: г. Санкт – Петербург, Невский район, м. Ломоносовская, ул. Народная 15.

     Специализацией  фирмы «Солнечная Аратинга» является туристская деятельность, в рамках которой фирма осуществляет функцию – турагента. Турфирма успешно начала работать с такими ведущими операторами, как Тез тур, Пегас, Мострэвел, которые предлагают в качестве туроператора при предложении клиентам внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагента – при предложении международных туров. Данный статус обусловлен особенностями развития рынка туриндустрии в России в целом, специфика которого обусловлена изменившимися потребностями клиентов. Сегодня россияне все активнее стремятся путешествовать и отдыхать, не выезжая за пределы страны. Поэтому и российские турагентства стремятся учитывать особенности потребительского спроса и дополнительно выполнять туроператорские функции.

     В силу этой специфики все клиенты  турфирмы систематизированы в три  группы:

а) туристы, путешествующие на российских маршрутах;

б) туристы, отправляющиеся за рубеж.

     Туры  «Солнечной Аратинги» реализуются не только в городах России, но и странах СНГ.