Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой

       Эффективное использование групп в организации  предполагает наличие у руководителей  знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

       В использовании групп как элемента матричного построения организации  имеются и негативные стороны. Такие  группы не являются устойчивыми образованиями. Их интенсивное использование лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу, таким образом, организация становится временной. В группах трудно заниматься развитием  персонала. Частая смена руководителей  групп приводит к потере контроля.

       Схема матричной целевой группы представлена на рис.2.

 

        
 
 

       

         
 
 

         

         

         
 
 
 
 
 

       Рис. 2. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой  продукции. 

 

1.4. Особенности управления  в рамках транснациональных  корпораций.

       Транснациональные корпорации (ТНК) устанавливают систему  международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам мира.

       Транснациональные корпорации проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые  требуют огромных инвестиций и высококвалифицированного персонала. При этом появляется тенденция  к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями.

       Поэтому в современных условиях в России реально существует относительно мало чисто национальных фирм, действующих  в развитых отраслях экономики. В  таких условиях необходимо учитывать  мировой опыт управления транснациональными корпорациями.

       Американский  ученый Д. Гель провел исследование уровня централизации деятельности ТНК. Д. Гель провел опрос руководителей  как материнских компаний, так  и филиалов 10 крупных американских ТНК обрабатывающей промышленности (автомобильной, резинотехнической, фармацевтической, станкоинструментальной и пищевой). Все ТНК имели только полностью  принадлежащие им зарубежные филиалы  минимум в 12 странах, доля зарубежных продаж в общем объеме продаж колебалась от 27 до 46%. В ходе опроса выяснился  уровень централизации принятия управленческих решений в шести  различных сферах деятельности ТНК.⁴

       Для оценки уровня использовалась система  от 1 до 5 баллов, где 1 балл означал полную децентрализацию принятия решений, т.е. решение принимает руководство  филиала без какого-либо участия  материнской компании, а 5 баллов –  полную централизацию, когда решение  принимает только руководство материнской  компании. В результате обобщения  данных опроса были выведены средние  для всех опрашиваемых ТНК баллы  по тому или иному решению в  сфере деятельности: 

       Финансы     3,33

       Научно-исследовательские  и

       опытно-конструкторские  3,10

       работы

       Управление  персоналом  2,92

       Производство    2,79

       Закупки     2,43

       Маркетинг

       (включая  сбыт)    2,39 

       Исследования  показали, что наиболее централизованным оказалось принятие управленческих решений в рамках ТНК в сфере  финансов, а также НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений  в сфере маркетинга (включая сбыт) и закупок. Причем подобная картина  наблюдалась как в различных  отраслях, так и в разных странах.

       Принятие  решений по подбору руководящих  кадров всегда остается прерогативой материнской компании. Считается, что  это один из самых сильных рычагов  контроля. Особенно активно он используется теми ТНК, которые опасаются, что  другие рычаги контроля недостаточно сильны, или же те, у которых затруднена постоянная связь с зарубежными  филиалами.

       Американский  экономист У. Эгельхофф на основе анализа собранных им данных о 50 крупнейших ТНК обрабатывающей промышленности США и Европы выявил главные факторы, определяющие уровень централизации  принятия управленческих решений. Степень  децентрализации должна быть тем  сильнее, чем больше:

1. степень разнообразия продаваемой за рубежом продукции ТНК, измеряемая числом товаров, разница в номенклатуре продукции, продаваемой разными филиалами одной ТНК;
2. обновляемость продукции, которая оценивается отношением стоимости НИОКР к стоимости продаж;
3. размах зарубежных операций ТНК, измеряемый долей зарубежных продаж в общем объеме реализации;
4. размах зарубежного производства ТНК, измеряемый долей этого производства во всем объеме производимой продукции;
5. численность зарубежных филиалов или число зарубежных стран, в которых ТНК имеет филиалы;
6. степень владения зарубежными филиалами, которая измеряется долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК тех зарубежных филиалов, в которых доля родительской компании составляет более 30%;
7. степень приобретения иностранной собственности, измеряемая долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК, которая приходится на приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

       Усложнение  зарубежной деятельности и рост ее размаха ведут к ослаблению централизации, и, соответственно, к использованию  ТНК менее централизованных организационных  структур.

       Основные  принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, - экономия, гибкость, маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию  и рост, наиболее проявившиеся в  последние три года. Этот вывод  подтверждают исследования, публикуемые  в журнале Industry Week и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun & Bradstreet и Moody’s Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но, не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство ТНК избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Многими экспертами рынок России рассматривается как один из наиболее перспективных.

       ТНК в своем развитии и функционировании опираются на всевозможные организационные  формы ведения международного бизнеса. При осуществлении экспансии  российского рынка перед корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в России наиболее эффективных организационных форм осуществления международного бизнеса  с учетом действующих объективных  и субъективных факторов.

       Среди всего разнообразия организационных  форм международного бизнеса в России можно выделить три группы:

• организационные формы международного бизнеса с закреплением их юридического статуса в стране базирования, т.е. с созданием юридических лиц (предприятия с иностранными инвестициями);
• организационные формы международного бизнеса с закреплением их налогового статуса, но без создания юридических лиц (представительства и филиалы иностранных юридических лиц);
• организационные формы международного бизнеса, основанные на договорных отношениях (без создания юридических лиц и закрепления их налогового статуса).

       Путь  создания финансово-промышленных групп  или совместных международных концернов  является более предпочтительным, нежели формирование чисто российских транснациональных  компаний. Это, во-первых, связано с нехваткой собственных средств и возможностей у России; во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исторически сложившейся кооперации хозяйствующих субъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними. Межгосударственный экономический комитет стран СНГ подготовил Конвенцию о транснациональных корпорациях в странах СНГ. Ее целью ставится содействие формированию транснациональных производственных структур в странах СНГ, проведению активной промышленной политики, привлечению инвестиций и т.д.

       Финансово-промышленные группы России при условии их целенаправленной поддержки со стороны государства  должны стать объектами экономического роста, способствующими прогрессивным  изменениям в российской экономике. 

       2. Рекомендации по  использованию элементов  западного менеджмента  в российских условиях.

2.1. Проблема выбора  модели управления.

       Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее  время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство  не задается вопросом о выборе модели управления.

       На  данный момент можно выделить две  тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется  их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались  по западному образцу не в самом  лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях  эксплуатация работников значительно  более жесткая, чем в аналогичных  компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

       В мелких фирмах один работник часто  вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких  фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные  элементы присутствуют –медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор  потенциальных работников по ряду существенно  завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает  эффективность управления фирмой.

       В идеале можно рекомендовать небольшим  фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать  подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной  базы и от общеэкономической ситуации в стране.

       2.2. Рекомендации по  поводу внедрения  системы контроллинга  на предприятии.

       Концепция контроллинга предполагает ответственность  каждого работника предприятия  за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение  фактических показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

       Важной  частью конроллинга является система  калькулирования неполной себестоимости, называемая “директ-костингом” или  системой учета прямых затрат. Сущность этой системы заключается в разделении производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема работ. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки”).

       Российским  предприятиям с 1992 года разрешено калькулировать себестоимость продукции по системе  “директ-костинг”. С 1996 года изменены формы бухгалтерской отчетности с целью их приближения к западным стандартам. Проблема адаптации западных методов учета затрат к российским условиям выходит за рамки данной курсовой работы, однако, она достаточно хорошо освящена в специальной литературе. Таким образом, для руководства  фирмы, которое рассматривает возможность  внедрения системы контроллинга, не составит проблемы ознакомление с  соответствующим материалом.

       Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное программное  обеспечение для контроллинга. Система  программного обеспечения должна удовлетворять  следующим требованиям:

       Система должна быть простой, чтобы любой  пользователь мог освоить ее за несколько  дней, не имея знаний ни в области  программирования, ни в области систем обработки данных. Не обязательно, чтобы  пользователь имел специальное экономическое  образование. Эти знания он приобретет постепенно - в процессе использования  системы и анализа результатов  ее работы.

       Все ответственные лица и получатели отчетов системы должны понимать их сразу без дополнительных расшифровок. Этого легче достичь, если разработчик  программного обеспечения является специалистом в области контроллинга, т.е. имеет опыт использования подобных систем.