Налоговый менеджмент на предприятии

Глава III Налоговый менеджмент: границы законности, риски и ресурсы.
              Сегодня налоговый менеджмент - один из немногих доступных и эффективных инструментов для аккумуляции денежных средств и улучшения финансовых результатов бизнеса. По сути, для компании в условиях ограниченности финансовых ресурсов это внутренний источник финансирования. Сама возможность налогового планирования предусмотрена альтернативностью хозяйственного и налогового законодательства, т.е. мы говорим о применении правовых и финансовых механизмов, позволяющих уйти из зоны юридических и налоговых рисков, законно уменьшить налоговые платежи и не допустить налоговых правонарушений, достичь наилучшего финансового результата.

В мировой практике действия налогоплательщика в целях уменьшения налоговых платежей могут квалифицироваться как уклонение от уплаты налогов (tax evasion) или как оптимизация налоговых платежей в рамках налогового планирования (tax planning). Уклонение от уплаты налогов всегда является нарушением законодательства, в основе которого применение незаконных методов (неполная уплата налогов, сокрытие доходов, неправомерное завышение затрат, незаконное использование льгот и т.д.). Оптимизация налоговых платежей в рамках налогового планирования – это использование существующих правовых возможностей законодательства (налоговых альтернатив) для уменьшения негативного влияния налогообложения на финансовые результаты с применением законных инструментов и методов. Налоговая оптимизация является основой налогового планирования. В случае же, когда такая оптимизация связана с налоговыми правонарушениями, она ничем не отличается от уклонения от уплаты налогов.

Налоговая политика на предприятии может быть реализована в разных формах. Если она сводится к фиксации налоговых последствий в рамках существующих хозяйственных операций и бюджетированию налоговых платежей (расчётах текущих платежей, графиках их погашения, плановых расчётах будущих налоговых обязательств на основе бюджетов предприятия), это свидетельствует о рудиментарном пассивном подходе к организации налоговой политики. Традиционно именно это относилось к сфере бухгалтерской работы. Современным требованиям менеджмента отвечает налоговая политика, которая выражается в налоговом планировании (tax planning), предусматривающем системный анализ и контроль рисков, максимальную реализацию правовых возможностей для выбора наиболее целесообразных налоговых альтернатив, активное использование оптимизационных подходов для применения наилучшей организации хоздеятельности и операций с точки зрения их налоговых последствий и конечного финансового результата.

Многие компании пытаются наладить налоговое планирование в рамках существующего (традиционного) управления налоговыми процессами. Фактически на старой организационно-функциональной основе время от времени «оптимизационная» работа поручается бухгалтерии или юристам, либо бухгалтерии спускаются сверху концептуальные «оптимизационные» решения, а в худшем варианте бухгалтер сам на свой страх и риск предпринимает «оптимизационные» меры. В результате «оптимизаторами» выступают все - и бухгалтеры, и юристы, и директорат, а налоговое планирование как бизнес-процесс остаётся не более чем эффектной оболочкой. И в условиях, когда в оргструктуре компании отсутствует центр ответственности и координации, это может привести к серьёзным налоговым последствиям и финансовым потерям. «Оптимизационные» решения принимаются и на уровне топ-менеджмента, но они порой оборачиваются финансовыми проблемами из-за недооценки и не полного учёта рисков, непрофессиональной проработки и реализации этих решений на уровне исполнителей [12,98].

В компаниях, которые нанимают специалиста для задач налогового планирования, такой специалист нередко попадает в неподготовленную организационно-функциональную среду, в которой информационное обеспечение, полномочия и функции остаются от старой модели управления налоговыми процессами. В итоге он либо «воюет» с бухгалтерией, юристами или внутренним аудитом, пытаясь в «конкурентной» борьбе разделить функционал и задачи, добыть документы и информацию, либо довольствуется тем, что ему позволят коллеги заполучить для своей работы. Следует отметить и то, что не во всех компаниях методологически правильно понимают - что такое «налоговый менеджмент». Нанимая специалиста по налоговому планированию, многие компании видят его предназначение лишь в аналитической работе, связанной с расчётами налоговых баз и нагрузок на базе финансовых бюджетов предприятий, хотя это лишь небольшая составная часть налогового менеджмента.

Зачастую недостатком управления налоговыми процессами, которым сегодня занимаются штатные работники предприятия, является текущее или пожарное реагирование на уже возникшие проблемы. В рамках отдельно взятой бизнес-единицы нередко образуются условия для инерции поведения и цикличности действий персонала. Если к этому добавить отсутствие центра ответственности и координации (распылённость и несистемность управления налоговыми процессами), то авральность и фрагментарность такой работы становятся опасной догмой. В таких условиях не просто обнаруживать и предотвращать риски, просчитывать последствия операций и сделок комплексно и на необходимую глубину, вырабатывать стратегию налогового поведения. Это следствие того, что, занимаясь оптимизацией налогообложения, предприятие не обеспечивает эту работу ни организационно-ресурсной базой, ни квалифицированным персоналом, т.е. попросту не формализирует и не внедряет сам бизнес-процесс налогового планирования.

Какие же условия и меры нужны для того, чтобы наладить налоговое планирование, грамотно воспользоваться возможностями законодательства и не навредить бизнесу? Налоговое планирование в классическом понимании является целенаправленной деятельностью плательщика на максимальное использование всех возможностей законодательства с целью получения наилучшего финансового результата путём законной оптимизации хозяйственной деятельности. Изначально следует методологически правильно подойти к процессу налогового планирования. Как и любой другой бизнес-процесс на предприятии (маркетинг, продажи, логистика, производство, IT) этот процесс требует, чтобы:

       он был обеспечен организационно-ресурсной базой,

       им системно и профессионально управляли профильные опытные специалисты (налоговые консультанты, tax-менеджеры, специалисты в области аудита и учёта), владеющие специальными знаниями и методологической базой,

       в оргструктуре предприятия был выделен центр ответственности и координации,

       для него были прописаны функции каждого подразделения или работника.

И здесь надо обязательно учитывать то, что налоговое планирование как бизнес-процесс может генерировать и свои риски (риски законодательства, финансовые, коммерческие, ресурсные, организационные). Это те финансовые потери и негативные последствия, которые могут возникнуть в связи с организацией и реализацией мер налогового планирования (в связи с ресурсным обеспечением, прежде всего уровнем квалификации персонала и информационным обеспечением, в связи с оптимизационными схемами и т.д.). А это значит, что в процессе налоговой оптимизации следует учитывать не только конечные финансовые и налоговые результаты, но и риски налогового планирования. От того, какой подобран персонал, как организован процесс налогового планирования, как чётко распределены функции между его участниками и выделен в оргструктуре центр ответственности и координации, зависит не только значительный позитивный эффект от этой работы, но и вероятность наступления рисков налогового планирования. Поэтому потенциал и опыт кадрового ресурса, контроль рисков в этом бизнес-процессе должны быть на очень высоком уровне. Результативность, какую можно было бы получить от налогового планирования, напрямую зависит не столько от самого знания законодательства, сколько от умения созидать решения, пользуясь этими знаниями, и ёмкости специального опыта, накопленного из обширной и разносторонней практики.

Таким образом, если предприятие решило заниматься налоговым планированием, то это следует делать основательно и профессионально, иначе неумелое использование этого инструмента может нанести вред бизнесу. Ошибки, которые допускаются при осуществлении мероприятий по налоговому планированию, часто приводят не только к санкциям финансового характера (доначислениям и штрафам), но и к применению налогового залога, к административной и уголовной ответственности должностных лиц. И в таком случае такую оптимизацию в рамках налогового планирования и уклонение от уплаты налогов невозможно разграничить.

В структуре предприятия может быть выделено подразделение (отдел, сектор, группа), которое системно ведёт весь налоговый блок и функционал между этим подразделением, бухгалтерией и юристами поделен полноценно (как правило, это могут себе позволить крупные компании или группы компаний). В этом контексте отметим, что во многих российских компаниях функция налогового планирования (управления налоговыми процессами и рисками) стала одним из главных атрибутов эффективного и безопасного управления бизнесом (и не только благодаря громким судебным прецедентам в налоговых спорах и большим полномочиям российских налоговых органов). Приходя на украинский рынок, российские компании также фокусируют особое внимание на налоговом планировании, что, помимо тщательного подбора профильных специалистов, нередко организационно выражается в создании профильного структурного звена. Его функционал очень широк – от консультаций и налогового сопровождения операций до подготовки деклараций и налоговых альтернатив. Более того, при принятии решений, „цена” которых может выражаться в значительных финансовых потерях, такие компании подстраховываются ещё и заключением внешнего консультанта.          

В компании может быть введена и отдельная штатная единица налогового менеджера или консультанта. И хотя бывает так, что и один тоже в поле воин, всё же его функция (что никак не умаляет её важности) в большинстве случаев стремится к консультационно-координационной, к сопровождению операций. Например, в ситуации «цейтнота» по времени, когда необходимо комплексно просчитать налоговые последствия по разным видам хоздеятельности либо многоуровневому проекту или отрегулировать в налоговом учёте все аспекты специфических операций, всегда лучше иметь не одну светлую голову практиков.

Причины, из-за которых компании не обращаются к сторонней помощи экспертов и консультантов, всегда тривиальны. Это – уверенность в том, что с проблемами можно справиться своими силами, нежелание идти на дополнительные расходы и опасение того, что они не окупятся, боязнь даже на корпоративном уровне вскрывать риски в своём бизнес-процессе и кулуарное нивелирование очага проблемы, незнание реальной загрузки бизнеса рисками и возможностей, использование которых поможет сэкономить деньги и обеспечить финансовый ресурс.

А вот мотивационная подоплёка причин обращения к сторонней помощи профильных аутсорсеров может быть разная. И в первую очередь это зависит от точки старта инициативы – или это владелец бизнеса или это владельцы бизнес-процессов (в данном случае финансовый директор, главный бухгалтер). Для владельца бизнеса априори важно, чтобы решение любой проблемы, независимо от того, к какому бизнес-процессу эта проблема относится, содействовало бы развитию бизнеса в его интересах и целях. Более того, он, как минимум теоретически, сторонник предупредительного (preventive control), а не последующего (detective control) контроля в компании, так как затраты на предупредительный контроль в полной мере окупаются предотвращёнными потерями. Причины его обращения к помощи аутсорсера – необходимость получить объективную внешнюю оценку проблем и рисков, повысить степень уверенности в безопасности и эффективности при принятии важных решений, привлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач, улучшить собственный имидж. Мотивационный базис этих причин статичен – сохранить и увеличить прибыльность и ценность своего бизнеса.

Владелец бизнес-процесса также заинтересован в решении проблем, но уже через призму того, как это отразится на его статусе, на его оценке как управленца со стороны собственника. А если контроль за рисками бизнес-процесса слаб (особенно в условиях, когда отсутствует система внутреннего контроля, нет независимой службы внутреннего аудита), то и проблем, латентных и явных, будет больше. Безусловно, не последнюю роль играют личные качества менеджера, прежде всего корпоративность и готовность жертвовать личным во имя компании, но так бывает далеко не всегда. Одним из движущих мотивов причин обращения владельцев бизнес-процессов к помощи аутсорсера (например, инициатор - главный бухгалтер), зачастую является публичная подстраховка, солидаризация ответственности или перенесение ответственности за принятие решений на аутсорсера. Как правило, это сложные, многофакторные, связанные с высоким риском финансовых потерь решения.

В чём же логика процесса налогового планирования? Прежде сделаем акцент на том, что налоговое планирование – это составная часть управления не только налоговыми рисками (а эти риски  - разновидность финансовых рисков), но и плотно сопряжёнными с ними юридическими, отчётно-учётными, производственными, коммерческими, управленческими рисками. Собственно налоговое планирование является универсальной - как краткосрочной, так и долгосрочной - мерой по уменьшению оттока из компании денежных средств.

Налоговыми процессами на предприятии приходится заниматься неизбежно. Разница только в том, что одни предприятии уделяют этому должное внимание, а другие нет. Результаты налоговой проверки могут подтолкнуть менеджмент пересмотреть своё отношение к рискам налогового контроля и в целом к налоговому планированию. Такую проверку, конечно, нельзя назвать стопроцентным тестом на эффективность управления налоговыми процессами на предприятии, поскольку это зачастую больше фискальная оценка. Но она принципиально может показать и отношение к этому процессу со стороны владельца бизнеса, и степень контролируемости рисков и управляемости процессом со стороны владельца этого бизнес-процесса. А процесс налогового планирования только тогда не приведёт к финансовым потерям и сможет выдать полновесный эффект, когда он обеспечен квалифицированным персоналом, имеющим специальные знания и опыт, организационно-ресурсной базой, а в оргструктуре установлен центр ответственности и координации. В противном случае для предприятия продлевается период упущенных выгод и высокой вероятности наступления опасных рисков.      

Заключение

Налоговая система является одним из главных элементов рыночной экономики. Она выступает главным инструментом воздействия государства  на  развитие  хозяйства,  определения приоритетов экономического и социального развития.  В связи с этим  необходимо,  чтобы  налоговая  система  России была адаптирована к новым общественным отношениям,  соответствовала мировому опыту.