Налоговый менеджмент на предприятии

Содержание

Введение ________________________________________________________________ стр.3

I Теоретические основы налогового менеджмента ______________________________ стр.6

II Проблемы создания системы налогового менеджмента на предприятии и разработка рекомендаций по их решению______________________________________________ стр.13

III Налоговый менеджмент: границы законности, риски и ресурсы ______________  стр.18

Заключение ____________________________________________________________  стр.22

Список литературы ______________________________________________________ стр.25

Приложение ____________________________________________________________ стр.28

Введение

Налоги и налогообложение, с одной стороны, имеют первостепенное значение как инструмент воздействия государства на экономическое поведение участников рыночных отношений и управления экономической системой. С другой стороны, налоги сами выступают объектом управления, которое в условиях рынка принимает форму налогового менеджмента: государственного и корпоративного. Все, кто каким-либо образом связан с налогами (органы государственной власти, налогоплательщики), манипулируют ими, пытаясь различными способами управлять налоговыми платежами.

До сих пор в этой области отсутствует глубокая теоретическая проработка концептуальных вопросов налогового менеджмента, его периодизации, он не рассматривается как составная специфическая часть управления финансами организаций. Однако налоговый менеджмент оказывает непосредственное влияние на формирование финансовых ресурсов, стоимость организаций, поэтому требуется обобщение накопленных фрагментарных теоретических знаний и практического опыта по вопросам налогового менеджмента на уровне организаций. В то же время, нельзя не отметить значительный вклад в разработку проблем теории и организации корпоративного налогового менеджмента такими экономистами, как А.Ю. Казак, В.А. Кашин, Л.П. Павлова, Р.Г. Самоев,. М.В. Романовский, H.Е. Русакова, Т.Ф. Юткина и др. Вопрос о необходимости разработки основ государственного налогового менеджмента впервые был поднят С. В. Барулиным. Среди зарубежных исследований проблемы наибольший интерес для развития налогового менеджмента в России представляют, например, работы Д. Кэмпбелла, Е. Томсетта и Д. Джонсона.

Серьезные разработки в области налогового планирования выполнены Р.Ф. Галимзяновым, А. Горбуновым, С. Гуськовым, В.Я. Кожиновым, Т.А. Козенковой, А.Н. Медведевым, Д. Мельником, А.И. Погорлецким, Б.А. Рогозиным, Д.Н. Тихоновым, Д.Г. Черником и некоторыми другими. В многочисленных работах по данной проблематике приводятся различные дефиниции налогового планирования, определяются место налогового планирования в системе управления предприятием и роль различных структурных подразделений в налоговом планировании, проецируются различные модели и способы оптимизации и минимизации налогообложения.

Исходя из практики последних лет, можно сделать вывод о необходимости рациональной и эффективной организации учета и планирования налоговых издержек организаций. Речь в данном случае идет о научно обоснованной и практически целесообразной системе налогового менеджмента (в частности, основной его составляющей – налоговом планировании), способной в той или иной мере сгладить риски, возникающие в связи с налогообложением хозяйственной деятельности организаций.  Эффективная система налогового менеджмента в организациях способна выступить связующим звеном между различными стадиями и комплексами общеэкономического менеджмента организаций как тактического, так и стратегического.

Особую актуальность приобретает проблема внедрения инструментов управления  в организациях из-за недостатка финансовых и кадровых ресурсов для грамотной постановки  менеджмента, и их своевременной адаптации к макроэкономическим изменениям. Это требует разработки универсальных рекомендаций, которые могут быть использованы хозяйствующими субъектами сферы услуг в рамках имеющихся организационных структур управления.

Без теории и методологии налоговый менеджмент не сможет в полной мере реализовать своего предназначения, а будет по-прежнему выступать лишь в роли инструмента минимизации налоговых платежей в краткосрочной перспективе.

Управление налоговыми платежами российскими предприятиями в современный период также требует своего научного развития. Корпоративный налоговый менеджмент должен стать одной из важнейших функций управления предприятием, которая, к сожалению, пока не имеет должного теоретического обоснования, а применяется на практике бессистемно и только в целях уменьшения налоговых платежей в бюджетную систему, используя зачастую и незаконные методы, не учитывая существующих функциональных взаимосвязей во внутренней организационной структуре предприятия.

Необходимость теоретической и практической разработки этих проблем в организациях и обусловили актуальность темы и направленности

Целью работы является изучение актуальности налогового менеджмента в деятельности организаций.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы налогового менеджмента;

- изучить проблемы создания системы налогового менеджмента на предприятии и разработать рекомендаций по их решению;

- рассмотреть налоговый менеджмент: границы законности, риски и ресурсы

Предметом исследования выступают денежные отношения, складывающиеся в процессе управления налогами и налогообложением на уровне предприятий рыночными способами и методами.

Объектом исследования явилась система налогов на уровне предприятия, а также деятельность налогоплательщиков по корпоративному налоговому планированию.

Теоретической основой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области теории и практики налогообложения, управления налогами, налогового планирования и оптимизации налоговых платежей, а также законодательные акты Российской Федерации, Постановления Правительства России и другие нормативные акты, касающиеся исследуемых проблем.

Глава I Теоретические основы налогового менеджмента.

За последние десятилетия экономика прочно обосновалась в жизни общества. Каждый из нас волей не волей сталкивается с её звеньями и элементами каждый день. Одним из таких звеньев является система управления рынком, то есть менеджмент. В нем можно выделить финансовый менеджмент и в финансовом в свою очередь – налоговый.

О важности налогового менеджмента свидетельствует то, что в среднем около 45 % валовой добавленной стоимости российских предприятий распределяется (перераспределяется) через налоги. Они составляют существенную часть продажных цен, прибыли, зарплаты и других доходов. То есть налоги являются важной составляющей денежных потоков предприятия, влияют на мотивы принятия управленческих решений.

В соответствии с делением общей системы финансов на государственные финансы и финансы предприятий (организаций или корпораций) выделяют два звена (уровня) налогового менеджмента:

– макроуровень – государственный налоговый менеджмент;

– микроуровень – налоговый менеджмент предприятий (организаций) или корпоративный налоговый менеджмент. [3,15]

               И если  в первом случае речь идет о разработке концептуальных основ налогового менеджмента: его предмета и объекта, совокупности принципов, подходов и инструментария, то во втором - о конкретных формах, методах и приемах принятия решений по управлению налогами, налогообложением и налоговыми потоками на разных уровнях. На данном этапе нас будет интересовать именно микроуровень.

Корпоративный налоговый менеджмент призван решать проблемы управления налоговыми взаимоотношениями предприятий с государством, возникающими в связи с исполнением обязанностей по уплате налоговых платежей. Конечная же его цель – за счет минимизации и оптимизации налогов увеличить доходы (денежные потоки) предприятия. Допустим, нам удалось достигнуть решения цели. Но как оценить, насколько эффективна система налогового менеджмента на предприятии?

В основном такой анализ проводится с использованием показателя "налоговая нагрузка", который отражает соотношение общей массы налогов и сборов, уплачиваемых организацией, с показателями ее деятельности [18,25]. Однако применение этого подхода не дает представления об уровне принятых налоговых рисков, оптимальности управленческой структуры налогового менеджмента или о производительности труда осуществляющих его сотрудников. Гораздо лучшим, по нашему мнению, является синтезированный метод сбалансированной системы показателей эффективности BSC (Balanced Score Сard). Он является вершиной пирамиды корпоративной системы управления.

Технология стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей BSC основана на формализации и группировке ключевых показателей эффективности в рамках четырёх стратегических плоскостей (направлений), по которым осуществляется контроль достижения стратегических целей и задач компании. Вот эти четыре области применительно к налоговому менеджменту:

1) Финансовая плоскость. Несмотря на то, что использование финансовых показателей не должно быть единственным способом анализа результатов налогового менеджмента, недооценивать их значение также не правильно.

2) Внешняя среда. Налоговый менеджмент является деятельностью, которая представляет собой ответную реакцию организации на требования, исходящие из внешней среды.  Таким образом,  изучение,  понимание и прогнозирование процессов, происходящих в ней, обязательно для адекватного взаимодействия с государственными органами.

3) Плоскость внутренних бизнес - процессов. Ориентированность налогового менеджмента на результат требует построения внутренних рабочих процессов так, чтобы все актуальные задачи выполнялись оптимальным образом. Ключевой фактор успеха в этой области   -   поддержание   высокой   скорости   движения   информации   и использование современных программных продуктов.

4) Плоскость  обучения и развития персонала. Фундаментальной основой для успеха в перечисленных областях может стать успех в управлении персоналом. Будучи основным ресурсом налогового менеджера, сотрудники требуют особого внимания. Без грамотного управления персоналом можно забыть о высоких показателях эффективности.

              Первоначальным этапом применения метода BSC станет разработка дерева целей и задач, по уже сложившейся системе управления налогами (см. приложение №1). Что бы выделить наиболее проблемные сферы и сбалансировать все цели, составляется рисунок Взаимосвязанность целей (см. приложение №2). По итогам следует начать разрабатывать и приводить в соответствие с ними стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и иных критериев. То есть начать поиск показателей эффективности. Существуют определенные критерии отбора, которые, как показал опыт и исследования, помогают эффективно оценить и выбрать показатели [23,49]:

1.           Связь со стратегией. Этот критерий самый явный, но его значение нельзя переоценить. Система показателей - это инструмент перевода стратегии в   действия   посредством   показателей   деятельности,   рассказывающих о стратегии. Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как ресурсы будут расходоваться на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей налогового менеджмента. Несмотря на это, может быть нелегко установить прямую связь каждого  показателя со стратегией. Например, большинство диагностических показателей деятельности, которые необходимы для обеспечения повседневного рационального функционирования, не связаны со стратегией напрямую.

2.           Количественное измерение. При применении творческого подхода можно выразить количественно практически все показатели деятельности.

3.           Доступность. Нет сомнения в том, что новые и нетрадиционные показатели являются большим преимуществом сбалансированной системы. Но необходимо избегать использования показателей деятельности, требующих больших инвестиций в их измерение.

4.           Доходчивость. Конечной целью создания системы показателей  должно быть побуждение к действию. Этого трудно добиться, если персонал не понимает значения выбранных показателей. Пользователи сбалансированной системы сразу должны понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя. Также должно быть очевидным и желаемое значение показателя.

5.           Сбалансированность. Необходимо избегать эффекта субоптимизации (т.е. улучшением одного показателя за счет других). Каждый показатель должен иметь вес, определяющий его влияние на общую цель. Кроме того, следует  рассчитывать  индексы  по   трем  основным  подцелям,   которые необходимы для того, чтобы определить направления, требующие особого внимания.