Социальная политика предприятия

                    финансы

                    человеческие ресурсы

    Если первые три составляющие достаточно изучены и имеют четкие характеристики и можно определить каков их вклад в получении прибыли, то последний фактор «человеческий ресурс» характеризуется как самый мобильный и емкий в плане получения прибыли. Современный экономический рост характеризуется повышением роли интеллектуальной составляющей производства и «Человеческого фактора» в экономике в целом. Современные система управления человеческими ресурсами опирается на понятие, что источником активности поведения человека является нужда и потребности. Потребности человека в пище, в жилье, одежде, отдыхе побуждают его к деятельности. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотивация - это побуждения работников к активной трудовой деятельности.

    Рассмотрим типичную пирамиду человеческих потребностей: (по Маслоу)

1.                  Физиологические потребности (еда, сон, отдых)

2.                  Безопасность (личная, семейная)

3.                  Принадлежность и причастность

4.                  Признание и самоутверждение

5.                  Самовыражение

    Вознаграждение работника за его труд состоит из двух очень важных составляющих:

                    материального вознаграждения

                    социальные выплаты и льготы

    Материальное вознаграждение работника как таковое решает в основном только первые две потребности человека, а остальные решаются социальными мероприятиями. Материальное вознаграждение хотя и имеет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно - административными факторами. Разработка и управление системой оплаты труда это отдельная очень емкая и важная проблема, но на ней сейчас мы не будем останавливаться, а остановимся на второй составляющей.

    Материальные выплаты и льготы, являющиеся дополнением к вознаграждениям работников, осуществляются в рамках внутрифирменного социального пакета, в форме различных программ помощи и льготного обслуживания работников фирмы. На долю выплат и льгот сегодня приходится около 30% по отношению к фонду заработной платы на фирмах (больше - в западноевропейских странах, меньше в США), значительно реже и менее «толстым пакетом» эти льготы представляются в мелком бизнесе и новых фирмах, чем в крупных компаниях с устойчивым финансовым положением. По данным выборочных исследований, они составляли в 1982 году в фирмах США 36.7% общих затрат на персонал. До середины века системы социальных выплат и льгот составляли лишь редкое исключение. По годам эта доля составляла: 3% - в 1929 г. 19% - в 1959 г. 24% - в 1969 г. 32% - в 1989 г.[4]

    Назначение этих систем – обеспечение социальной безопасности работников усилиями фирмы. Они служат также мощным фактором привлечения работников в фирму, снижением текучести, сокращения социально-экономических потерь. Важная тенденция последних лет - пересмотр концепции управления персоналом в пользу подхода, основанного на глубоком вовлечении работника в дела фирмы, побуждении его к активному участию в производстве и управлении. Реализация этой концепции предполагает обязательное введение системы социальных льгот и выплат. Реализация этой концепции сопряжена с большими трудностями, но в случае успеха дает высокий мотивационный эффект, что чаще всего и побуждает фирмы к ее внедрению.

    При разработки социальных систем на фирмах, должна тщательно анализироваться экономическая целесообразность и эффективность (соотношение между затратами по отдельным программам и «выгодами» от нее). Выбираться должны системы, способные при относительно невысоких издержках решить серьезные проблемы (например, комплектование штата, закрепление кадров, снижение уровня заболеваемости и тд.) При всегда ограниченных финансовых ресурсах (даже в самых богатых фирмах) должны выбираться известный набор мероприятий, оказывающий наибольшее влияние на людские ресурсы фирмы.

    Внедрение пакета социальных программ должно сопровождаться «внутренней рекламой», рассчитанной на работников фирмы. Очень важно, чтобы они располагали полной информацией в удобном для пользования виде. Обычно вся информация такого рода или отдельных программ собирается в виде специальной брошюры.

    Принятие программ, свидетельствующих о социальной ответственности фирмы, может быть использовано для создания благоприятного образа компании вовне - для привлечения потенциальных работников и создания благоприятного фона коммерческой деятельности фирмы. Мотивационное воздействие программ на работников длится в течении достаточно короткого времени. Далее наступает эффект привыкания. По этой причине желательно обновлять время от времени пакет программ социальных выплат и льгот.

    Разработка социального пакета очень важная и многосторонняя задача, которая в свою очередь связана со многими аспектами деятельности предприятия. Если исходить из этих позиций, то социальная политика фирмы должна характеризоваться следующими параметрами:

                    структурой и формой управления социальной политикой фирмы

                    перечнем и формой социальных льгот и выплат (социальным пакетом)

                    контролем эффективности как в мотивационном плане, так и в финансовом.

Остановимся только на первой и третьей составляющей социальной политики фирмы. К сожалению в отличии от западных фирм с их огромным опытом по разработке социальной политики предприятия российские фирмы такого опыта не имеют, но пытаются формировать социальную политику компании где-то по необходимости (так как фирма может оказаться градообразующим предприятием), где-то в целях имиджа и решения кадрового вопроса. Но в отсутствии четкой и понятной структуры управления социальной политикой предприятия, а также контроля за эффективностью проведенных социальных мероприятий потери только в финансовом исчислении составляют по разным данным от 20% до 50%, а в мотивационном плане еще больше. Например наличие возможности отдохнуть по санаторной путевке в нашем обществе еще не означает что ее может получить непосредственно рабочий стоящий за станком или на буровой, чаще этой социальной льготой пользуются «конторские работники» и члены их семей, что в конечном итоге сводит на нет все финансовые затраты на оплату этой социальной льготы так как не получаем должного эффекта как в оздоровительном плане так и в мотивационном.

Рассмотрим примерную структуру управления социальной политикой предприятия обеспечивающую прозрачность управления и должный уровень контроля:

Руководитель - в ранге вице-президента или зам директора, так как вопросы социальной политики должны быть согласованы и определены на самом высшем уровне руководства.[5]

Управление социальной политики - отдельная структура, отвечающая за разработку социального пакета, контроль выполнения, анализ эффективности и экономическую целесообразность. В структуре управления необходимо выделить основные подразделения и определить их функции:

                    отдел разработки соцмероприятий, отвечающий за разработку конкретных механизмов реализации социальных льгот и субсидий исходя из индивидуальных особенностей конкретных подразделений, возрастных групп и экономической целесообразности

                    отдел социологических исследований, отвечающий за анализ мотивационных потребностей работников предприятия, а также анализирующий эффективность проводимых мероприятий. Лучше всего, чтобы это была либо сторонняя структура, либо хозрасчетная

                    ревизионно-экономический отдел, отвечающий за проверку экономической эффективности затраченных финансовых ресурсов на проведение того или иного социального мероприятия

                    отдел PR, отвечающий за внутреннюю и внешнюю рекламу проводимых мероприятий и создающий определенный имидж компании.

                    Финансово-экономический отдел, отвечающий за формирование бюджета и финансирование объектов социальной сферы (больницы, санатории, зоны отдыха) и проводимых мероприятий.

                    Организационно-методический отдел, отвечающий за обучение непосредственных исполнителей, разрабатывающий методики выполнения и контроля социальных мероприятий.

                    Юридический отдел, отвечающий за нормативно-правовое обеспечение проводимых мероприятий.

    Предложенная структура управления не является догмой, но функции выполняемые ею обязательные для создания системы контроля за эффективностью проводимых социальных мероприятий. В настоящее время в российских корпорациях структура управления социальной политикой не централизована, имеет очаговый характер и соответственна низкоэффективна.

    Система контроля за эффективностью проводимых социальных мероприятий - возможно ли это, как ее создать и каким критериям она должна отвечать.

    Перечень и виды корпоративных социальных программ очень разнообразен и каждая из них направлена на поддержку конкретного социального слоя работников и для каждого предприятия он чаще всего индивидуален в зависимости от вида предприятия его месторасположения и его финансовых возможностей. Анализ эффективности той или иной социальной программы, а также всего набора социального компенсационного пакета требует использования новых инновационных технологий с использованием средств автоматизации и создания информационно-аналитической системы позволяющей контролировать эффективность затрат на социальную политику предприятия, и в конечном счете сделать ее управляемой.[6]

    Для любой крупной компании, которая состоит из множества отделений разбросанных по всей территории России полноценный анализ эффективности затрат на социальную политику предприятия невозможен без внедрения современных информационно - аналитических систем. Это связано с тем что каждое подразделение работает на определенной административной территории характеризуемой своими климато - географическими данными и своими социально – демографическими характеристиками.

    Анализ данных нескольких подразделений работающих на общей административной территории позволит откорректировать социальные программы в сторону их большей эффективности с учетом специфики территории, а совокупный анализ по всем подразделениям даст экономический расчет в потребностях тех или иных социальных программ (количество мест в санаториях, количество доз вакцины для профилактики гриппа, количество студентов и т.д. и т.п.). Данные системы помимо определения вида и направления социальных программ для каждого подразделения, дающие наибольший эффект, позволяют контролировать их стоимость и эффективность затрат.

    Для контроля эффективности социального мероприятия необходимо, чтобы оно отвечала на три основных вопроса:

                    цель мероприятия

                    механизм реализации

                    механизм контроля эффективности

    Приведем простой и понятный пример одного из таких мероприятий:

                    цель мероприятия –снижение заболеваемости гриппом

                    механизм реализации - вакцинопрофилактика

                    механизм контроля эффективности - контроль за больничными листами.

    В этом примере показана реализация этих принципов и если каждое социальное мероприятие будет отвечать этим принципам, то тогда можно наладить реально функционирующую систему контроля. Сложность в том что нам необходимо обрабатывать огромный объем данных так как все мероприятия в конечном счете направлены на человека, а число работников в крупных компаниях составляет десятки тысяч, каждый из которых в социальном плане характеризуется десятками параметров (возраст, образование, стаж, семейное положение и т.д. и т.п.) поэтому без использования информационно-аналитических систем здесь просто не обойтись, ведь только так мы сможем соединить такое множество данных и проанализировать их, но необходимо помнить, что даже получив такое множество данных надо уметь их анализировать и делать выводы, а для этого необходимы соответствующие специалисты и аналитики.

    Подведя итог всему выше сказанному можно сделать вывод, что в современных условиях без создания четкой и ясной социальной политики фирмы невозможно достичь высокой эффективности деятельности предприятия и соответственно высокой доходности. Но чтобы социальная политика предприятия была эффективна, контролируема и прозрачна в своих целях, необходимо создания полноценной структуры управления и контроля. В свою очередь система контроля должна базироваться на информационных технологиях в следствии необходимости анализа большого количества различных параметров и данных. [7]

Глава 2. Предоставление социальных выплат и гарантий

2.1 Минимизация социальных выплат и гарантий

Эту модель продемонстрировали предприятия частного сектора: предприятия малого бизнеса, созданные в новом частном секторе, а также бывшие советские предприятия, которые на переходном эта­пе полностью отказались от практики предоставления социальных выплат.

Отсутствие практик предоставления социальных выплат и гарантий объяс­няется принципиальным отношением собственника к косвенным компенса­циям труда сотрудников как неэффективным затратам организации на персо­нал. Эта позиция особенно была характерна для предприятий нового частного сектора в 1990-е годы.