Понятие управленческого процесса

  Следующим типом процесса управления является ситуационный тип процесса управления.

  Схематично  данный тип процесса управления отражен на рисунке 4 

  

    

  

    
 

  Рис. 4 Ситуационный тип процесса управления 

  Анализ  данной схемы показывает, что ситуационный тип процесса управления характеризуется тем, что он возникает как бы из ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он в основном используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняет их после определенного прохождения этапов. В этом случае сначала формируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определении проблемы или даже разработки решения. Такой тип процесса управления нельзя считать бесцельным, он все равно начинается с установления определенной цели, но только в общих ее контурах с последующим ее уточнением и конкретизацией. В реальных ситуациях часто бывают и те случаи, когда не представляется достаточно полно и определенно сформулировать цели воздействия за недостатком времени, или при недостаточности необходимой информации, оригинальности, не типичности цели.

  Последним типом процесса управления считается поисковый тип процесса управления.

  Схематично  данный тип процесса управления представлен на рисунке 5 

  

  

  

  

  Рис.5 Поисковый тип процесса управления 

  Анализ данной схемы позволяет сделать следующие выводы. Поисковый тип процесса управления, в отличие от предыдущего типа, исходит из полной ясности цели воздействия, невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему.

     Приведенная типология процессов  управления позволяет нам рационально  построить процесс управления  в организации и тем самым  гарантировать принятие обоснованного,  достаточно качественного управленческого  решения. 
 
 

  Глава II. Управленческий процесс на примере предприятия ОАО «Северо-Западный Телеком». 

  2.1. Организационно-правовые основы деятельности ОАО «Северо-Западный Телеком».

        Открытое акционерное общество  «Северо-Западный Телеком» создано  и зарегистрировано под наименованием  открытого акционерного общества  «Связьинформ» Калининградской  области, учреждено Комитетом  по управлению государственным  имуществом Калининградской области  Распоряжением главы администрации  г. Калининграда  № 1611-р от 15 декабря 1993 г. в соответствии  с Указом Президента Российской  Федерации от 1 июля 1992г. № 721 "Об  организационных мерах по преобразованию  государственных предприятий, добровольных  объединений государственных предприятий  в акционерные общества", а  также постановлением Правительства  Российской Федерации от 22 декабря  1992г. № 1003 "О приватизации  предприятий связи" на базе  государственного предприятия связи  и информатики «Россвязьинформ»  и является его правопреемником  всех прав и обязанностей.

  Место нахождения ОАО «Северо-Западный Телеком» - Российская Федерация, 236000, г. Калининград, улица Больничная, дом 24.

  Филиал  ОАО «Северо-Западный Телеком» создан на основании решения Совета Директоров ОАО «Россвязьинформ» (протокол №5 от 07.09. 2001 г.). Филиал ОАО «Северо-Западный Телеком» действует в соответствии с Положением, утвержденным Советом  директоров ОАО «Россвязьинформ» (протокол №2 от 10.04.2003 г.). Совет директоров принимает  решение о создании филиалов, открытии представительств и их ликвидации.

  Филиал  ОАО «Северо-Западный Телеком» осуществляет следующие функции:

  - развитие телекоммуникационной  сети для обеспечения передачи  информации различного вида;

  - обеспечение внедрения новых  технологий связи;

  - разработка схем развития и  размещения на обслуживаемой  территории средств связи;

  - планирование развития сетей  связи в зависимости от потребностей  услуг связи;

  - проведение работ по повышению  качества и эффективности использования  средств электрической связи  и проводного вещания и др.

  ОАО «Северо-Западный Телеком» имеет линейную организационную структуру предприятия, вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а  нижестоящие руководители подчиняются  только одному лицу - своему непосредственному  вышестоящему руководителю.

       В организации преобладает иерархическая культура, которая характеризуется как формализованное и четко структурированное место работы. Лидеры организации – хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех в этом случае связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности. Коллектив объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в крупных организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. 
 
 
 
 
 
 

  2.2.Внедрение  программы совершенствования  процессов управления.

  Изменения процессов управления оказывают  более глубокое воздействие на компанию и сотрудников, нежели изменения  технологий и инструментальных средств. Они затрагивают основные убеждения  и ценности людей, меняя представления  персонала о работе. В ряде случаев  изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий  труда, культуры бизнеса и стиля  поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений  и взаимоотношений с другими  организациями.

  Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов  необходимо следовать формализованной  программе совершенствования процессов  управления [11].

  Такая программа должна затрагивать следующие  аспекты:

  Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация  сотрудников и их отношение к  работе; каждый должен быть соответствующим  образом обучен и мотивирован.

  Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности  и объем затрат на предполагаемые изменения.

  Модель  производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и  методики, а также создаваемые  объекты.

  Механизмы распределения. Предусматривают, как  процесс будет описываться, продвигаться и распределяться [5].

  Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно  придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки  и интеграции.

  Также следует принимать во внимание более  широкое сообщество партнеров и  заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

  Руководящие работники, отвечающие за эффективность  организации процесса разработки программного обеспечения. Любая программа совершенствования  процессов управления должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных  средств, когда и как будет  осуществляться развитие, чего следует  ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать [5].

  Клиенты компании, как внутренние, так и  внешние. Возможно, их понадобится информировать  об изменениях в организационном  процессе, поскольку это может  оказать воздействие на то, как  и когда будут учитываться  их мнения, и как будут доставляться программные продукты.

  Другие  составные части компании также  могут быть затронуты. Иногда изменения  в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны  других секторов, поскольку те могут  не понимать причин для осуществления  изменений. Даже если прямого влияния  на программу с их стороны нет, игнорирование других составных  частей компании может привести к  проблемам политического характера.

  Программа совершенствования процесса управления является в первую очередь агентом  осуществления организационных  изменений. Ее основной вклад в осуществление  изменений состоит в том, чтобы  улучшить процесс разработки программного обеспечения и набор соответствующих  инструментальных средств поддержки [5].

  Программа совершенствования процессов управления - это механизм для осуществления  изменений, а не структурное подразделение  компании. Хотя на начальном этапе  программа будет отвечать за поддержку  формирования среды разработки программного обеспечения и доведение ее до оптимального состояния, она также  должна противодействовать чрезмерной централизации и гигантомании.

  Основные  препятствия на пути успешного осуществления  организационных изменений носят  политический и личностный характер и не связаны с методологией, образом действий и инструментальными средствами.

  Трансформация предприятия требует времени. Конечным результатом программы совершенствования  управленческих процессов может  быть переход всех групп к разработке программного обеспечения на базе компонентов  или создание структур для повторного использования компонентов. Однако это возможно только в случае, если такие изменения приведут к общему усовершенствованию процесса, а такое  усовершенствование должно достигаться  постепенно.

  Для отдельных проектов  необходима настройка процессов с учетом ограничений, определяемых корпоративной  культурой. Процесс должен учитывать  это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных  усовершенствований процесса в программу  совершенствования, чтобы сделать  их доступными для всей компании.

  Для этого необходимо внедрить потребность  самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором  непрерывно совершенствуется поддержка  всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание  программы организационных изменений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.3Эффективность процесса управления и пути ее повышения на ОАО «Северо-Западный Телеком».

       Целесообразность использования  технологии процесса управлении  определяется, спецификой условий  ее решения, наличием необходимых  ресурсов, ожидаемым результатом,  выбор осуществляется на основе  сопоставлении эффективности различных  технологий [11].

  Технология  процесса управления считается эффективной, если она обеспечивает своевременное  достижение заданной цели при минимуме затрат.

  Используются  следующие показатели эффективности  технологии процесса управления:

   - уровень механизации труда при  выполнении операций, процедур, работ;

   - удельный вес нормируемых операций, процедур, работ;

   - уровень специализации и кооперации  труда при данной технологии;